Diagrama de pert

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DIAGRAMA DE CARGA
El diagrama de carga de Gantt modificado en lugar de enumerar las actividades en el eje vertical, en los diagramas de carga se enumeran departamentos completos o recursos específicos. En virtud de esa disposición los gerentes pueden planificar ejemplo controlar la utilización de la capacidad productiva. En otras palabras, en los diagramas de carga la capacidad es programada enfunción de las estaciones de trabajo.

ANÁLISIS DE RED PERT
Los diagramas de Gantt y de cargan son útiles mientras las actividades por programas no sean numerosas y sean independientes unas de otras. Bien, pero ¿qué hace un gerente cuando tiene que planificar un proyecto grande, como la reorganización de una unidad, la implementación de una campana para abatir los costos, o el desarrollo de unnuevo producto que requiere la coordinación de insumos procedentes del personal de marketing, producción y diseño de productos? Estos proyectos requieren la coordinación de centenares
Y aun millares de actividades, algunas de las cuales deben realizarse simultáneamente y otras no pueden comenzar mientras no se hayan completado algunas actividades precedentes. Si el proyecto consiste en laconstrucción de un edificio, es obvio que no será posible comenzar a levantar los muros mientras los cimientos no están terminados totalmente. Entonces, ¿es posible programar un proyecto tan complejo? La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) es sumamente apropiada para proyectos de este tipo.

LA TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS conocida simplemente como PERT o análisisde red PERT fue desarrollada originalmente a fines de los años 50 como un recurso para coordinar a los más de 3000 contratistas y agencias que trabajan entonces en el sistema de armamentos para el submarino Polaris. Este proyecto era increíblemente complicado e incluía centenares de miles de actividades que era necesario coordinar. Se asegura que PERT permitió adelantar dos años la fecha determinación de ese proyecto.

Una red PERT es un diagrama semejante a un diagrama de flujo que describe la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o los costos asociados a cada actividad. Con una red PERT, un gerente de proyecto debe pensar en todo lo que es necesario hacer, determinar qué eventos dependen de otros e identificar los puntos problemáticos potenciales.PERT facilita también la comparación de los posibles efectos de otras acciones alternativas sobre la programación y los costos. Así PERT permite que los gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen los posibles cuellos de botella y cambien las asignaciones de recursos según se requiera mantener el proyecto dentro del calendario provisto.

Para entender cómo se construye una redPERT, es necesario conocer cuatro términos: eventos, actividades, tiempo de holgura y ruta crítica. Vamos a definir a continuación estos términos, a delinear los pasos de proceso PERT y, posteriormente, examinaremos un ejemplo.
Los eventos son puntos finales que representan la terminación de actividades importantes.

Las actividades representan el tiempo o los recursos necesarios para avanzar deun evento hasta el otro.

El tiempo de holgura es la cantidad de tiempo que una actividad individual puede retrasarse sin que se retrase todo el proyecto.

La ruta crítica es la secuencia de eventos y actividades más largas o que requiere más tiempo en una red PERT. Cualquier retraso en la terminación de los eventos incluidos en esta ruta retrasaría la terminación todo el proyecto. En otraspalabras, las actividades de la ruta crítica tienen una holgura de tiempo igual a cero.

A fin de desarrollar una red PERT, es necesario que el gerente identifique todas las actividades clave necesarias para completar un proyecto, que las clasifique según el orden en el cual se presentarán y que estime el tiempo de terminación de cada actividad. Este proceso puede traducirse en los cinco...
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