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Gestión por procesos (TQM, BPR, ...) ¿Una moda pasajera?
Es frecuente en nuestros días oír que en una empresa, tal vez en la nuestra, se está implantando o estudiando la puesta en marcha de un nuevo sistema de gestión. Nuevos nombres y siglas acuden a nuestros oídos: Gestión de Calidad, Reingeniería de Procesos, Calidad Total, Mejora Continua, Benchmarking, ISO9000, TQM, BPR, BPM,... En realidadse trata casi siempre de diferentes perspectivas, matices o subconjuntos de una nueva forma de dirigir empresas. Lamentablemente, muchas veces detrás de cada uno de estos nombres suele encontrarse el interés, lícito por otra parte, de una consultora. Obviamente, si usted o yo fuéramos el encargado de vender el servicio de una compañía asesora actuaríamos de igual forma: enfatizar pequeñasdiferencias, para vender mejor nuestros servicios.

En ocasiones el truco es sencillo: vender una parte del modelo como si se tratase de un nuevo paradigma, afirmando con paladina seguridad que el conjunto se halla superado y que esta parte que ahora se ensalza es en realidad un todo. Ello permite acceder al mercado a quienes solo son expertos en una o varias de las herramientas. En otras basta dar unnuevo nombre al mismo concepto y asegurar, basándonos en un matiz, que esa es la gran diferencia que nos hace ser líderes.

Es posible suponer que el cliente se enteraría. Lamentablemente no es cierto, pues éste se encuentra desbordado por el día a día y, si su formación empresarial es más antigua de cinco años, no es probable que tenga conciencia de lo que supone el nuevo paradigma de gestión.Lamentablemente, la mayoría de los directivos del mundo y dentro de estos los europeos y muy especialmente los españoles, no poseen una visión global del cambio que se avecina y ni siquiera conocen el significado de los nuevos conceptos. Así, he visto a altos directivos de empresas asegurar que poseen un programa de Gestión de Calidad, Calidad Total o TQM, pues buscan obtener o han obtenido lacertificación ISO-9000 y ese es el único objetivo del mismo. Semejante error puede asimilarse al de empresas que ponen en marcha en paralelo programas de Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) y de Gestión de Calidad a cargo de diferentes equipos.

Hemos de tratar pues de colocar las piezas de la nueva forma de gestionar en el orden adecuado, para que, independientemente de los nombres, se puedasaber de que se trata, a que se compromete la empresa cuando lo pone en marcha y cuáles son los profundos riesgos derivados de implantación parcial o incoherente.

Para ello, hagamos un poco de historia. Piense en la forma en que se dirigían los negocios hace cientos de años. Un dueño, el "amo", el "maestro", organizaba el trabajo de los aprendices que, muchas veces, no sabían leer ni escribir.Por ello, esta persona debía de actuar de jefe, señalando a sus subordinados la forma en que se debían hacer las cosas, ya que estos solo podían aprender con base en la experiencia. La edad era proporcional a la sabiduría de los trabajadores y por tanto su remuneración y poder. Cientos de años de historia, miles en realidad, han grabado a fuego conceptos tales como que la única forma de dirigires la supervisión directa por parte del jefe de la tarea del subordinado y nadie pone en tela de juicio la existencia misma de dichos papeles. Los jefes delegan más o menos, pero de ellos viene el poder, cual si existiera un mandato divino. El porvenir del subordinado se encuentra en el "ascenso" a una categoría profesional superior que implica más poder con base en más conocimiento. La sociedadfeudal elevó esta forma de organización a la categoría de absoluto, traspasado a todo el orden social.

Por las mismas épocas, una organización funcionaba de forma diferente en varios temas, pero su singularidad le excluyó del análisis: la Iglesia Católica. Ésta desarrolló la normalización como herramienta de gestión, mediante el uso de ritos y oraciones siempre iguales e incluso, en aquella...