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Planeación estratégica (Capitulo IV)
Competitividad dentro de un sector económico.
Este capitulo aborda dos teorías que han sido ampliamente para el análisis del entorno competitivo de un sector económico.
* La primera corresponde al marco teórico de organización industrial desarrollado por Bain y Mason.
* La segunda presentada por Porter y conocida como las cinco fuerzas, en la cual semodelaron conceptos planeados en la teoría organización industrial (IO).

A. Competitividad en un sector
Las empresas son afectadas positiva y negativamente por un conjunto de eventos externos como: entorno mundial o regional, la estructura y las variables socioeconómicas del país y otros corresponden a la estructura y al comportamiento del sector o industria en el cual se encuentra laorganización. En esta cadena de eventos, los que intervienen mas cerca en la determinación de la competitividad de las organizaciones proviene del entorno Sectorial.
* Entornos Sectoriales
El análisis estratégico debe realizarse cubriendo los entornos sectoriales o industriales relevantes para las unidades de negocio de la empresa.

B. Espacio de competencia
Las organizaciones compiten ensus actividades con un conjunto de adversarios en un espacio de competencia que se define.
Definición del rango o escenario
En el cual queremos competir

-Con base en el negocio
-Con base en áreas geográficas
-con base a segmentos del mercado

Para establecer el espacio de competen es necesario:
1. Definir el negocio.
La primera decisión estratégica que se afronta, para establecer elespacio de competencia, es definir en que negocio se esta porque esto determina los productos y mercados de interés, si la definición del negocio es muy estrecha o focalizada se pierden oportunidades de mercado las cuales sin aprovechadas por los competidores que nos son miopes.

2. Definir el cubrimiento geográfico.
Una vez definido el negocio, con base en los productos y las oportunidadesde mercado, es necesario definir el cubrimiento que se pretende tener en nuestra actividad.

La expansión geográfica es ahora posible no solo en la comercialización y obtención de insumos, sino que se ha llegado a distribuir geográficamente la línea de producción.

3. Establecer los segmentos de mercado.
Las empresas no están interesadas en todos los consumidores que residen en un áreageográfica, les interesan conjunto de compradores que tienen características sociodemográficas similares y hábitos y comportamientos homogéneos respecto al consumo de productos: es decir, segmentos específicos de mercado. La focalización de la actividad de la empresa en un segmento o nicho de mercado le permite especializarse y desarrollar competencias distinticas con las cuales puede ofrecerproductos y servicios que satisfacen las expectativas del consumidor.

C. Relación entre el marco de competencia (D. de negocio) y los sectores económicos o industriales.
En una empresa, el marco o dominio de análisis puede cubrir mas de un solo sector industrial, pues las definición del negocio puede involucrar varios sectores industriales. Sin embargo, en la unidad de negocio (empresa), por logeneral, hay un sector especifico en el cual se concentra la actividad.

Los modelos teoricos de análisis estratégico de industrias o sectores se basan en el paradigma organización industrial Bain-Mason. Estos autores sugieren que la estructura de la industria determina el comportamiento o conducta de las firmas, y la conducta determina el rendimiento promedio de las firmas en el mercado.Estructura=>conducta=>rendimiento
(Estrategia)

1. Estructura
La estructura determina el contexto en el cual se compite en el Modelo Mason, la estructura la define como:
* Numero de vendedores y compradores
* Recursos
* Estructuras de costos
* Tecnología
* Sindicatos
* Barreras de entrada
Este análisis define la participación del mercado y esta a su vez, define el...
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