Economia

La curva de experiencia
La información sobre los pasos de la cadena de valor que los gerentes aprenden puede ayudarles a planear, ejecutar, evaluar y aprovechar mejor el desempeño. Así entienden mejor como administrar la cadena de valor como un todo, en lugar de como un conjunto de partes, asimismo, las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la producciónacumulada se duplica, fenómeno que conoce como: curva de experiencia.
El aprendizaje determina como las EMN dedicadas a la fabricación o a los servicios coordinan la cadena de valor.
Coordinación de servicios:
Las industrias de servicios enfrentan retos parecidos para coordinar como se compartirán el conocimiento especializado en las cadenas de valor dispersas por el mundo. Para elaborar y sostenerdicha consistencia en todas las operaciones globales, estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y prácticas preferidas por la empresa del cliente.
Redes de subsidiarias:
La actual culminación de las tendencias de globalización es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real las subsidiarias de una EMN. Las subsidiarias de todo el mundointercambian información libremente ya sea de manera sistemática dentro del contexto de planificación de recursos empresariales o tácticamente por medio del correo electrónico. Una tarea de los gerentes que resulta cada vez más vital es pues, coordinar la cadena de valor de la empresa para que esta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera quecreen valor en la red global de la empresa.
Cambio y la cadena de valor
Una vez creada, la cadena de valor de una empresa no está grabada en piedra. La configuración y coordinación de la cadena de valor responde a cambios en los clientes, competidores, industrias y entornos.
Advertencias: una limitación de la estrategia
Las publicaciones sobre estrategias afirman que una meta se persigue condeterminación asegura la competitividad a corto plazo y las ventajas a largo plazo. En consecuencia, independientemente de lo bien afinada que este la estrategia de la empresa, las limitaciones de los ejecutivos, en combinación con la incertidumbre en el mercado, pueden convertir con rapidez las competencias centrales más preciadas en desventajas estratégicas. Muchas empresas enfrentan este dilemacuando piensan en como ejecutar las herramientas de creación de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno. Nueva visión de la contienda entre cadenas de valor reales. Y virtuales destaca esta situación.
Interpretación global frente a la capacidad de respuesta local
Las empresas que operan a nivel internacional enfrentan dos fuerzas asimétricas: presiones de integraciónglobal y presiones de capacidad de respuesta local. Las presiones globales y locales influyen en como la empresa configura y coordina la cadena de valor.
Cuanto mayor sea la presión de integración global, tanto mayor será también la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inversa cuanto mayor sea la presión de capacidad de respuesta a las condiciones locales, tanto mayor será también lanecesidad de maximizar la sensibilidad del mercado.
Presiones para conseguir integración global
La convergencia de los mercados nacionales y la búsqueda de eficiencia en la producción ejercen presión para conseguir la integración global de las actividades de valor. Hay dos presiones para conseguir la integración global: la globalización y las ganancias en eficiencia de la estandarización.Globalización de mercados: una tesis provocativa apoyada cada vez más por las pautas de compras globales y la estrategia de empresas , propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados. Dos condiciones impulsan a la globalización de mercados. Por una lado están las funciones intrinsicas del dinero: difícil de adquirir, es difícil ahorrarlo y siempre escasea. Por otro lado,...