El Cambio Mediante La Persuación

El cambio mediante
la persuasión
por David A. Garvin y Michael A. Roberto

Febrero 2005
Reimpresión r0502f-e

Los líderes pueden producir el cambio sólo si tienen
una estrategia coherente para la persuasión. La impresionante
transformación en un hospital docente de renombre mundial
muestra cómo planear una campaña de cambio, y cómo ejecutarla.

El cambio mediante
la persuasión
porDavid A. Garvin y Michael A. Roberto

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nfrentados a la necesidad de un cambio profundo,
muchos ejecutivos responden previsiblemente. Renuevan la estrategia de la organización y luego reúnen al conjunto de sospechosos habituales –empleados,
salarios y procesos–, reubicando personal, realineando
incentivos y erradicando ineficiencias. Luego esperan
pacientemente a que el desempeño mejore,sólo para
sufrir una amarga decepción. Por algún motivo, lo que
debe ocurrir no ocurre.
¿Por qué es tan difícil el cambio? En primer lugar, la
mayoría de las personas es reacia a modificar sus hábitos.
Lo que funcionó en el pasado es suficientemente bueno;
en ausencia de una amenaza directa, los empleados seguirán haciendo lo que siempre han hecho. Y cuando
una organización ha tenido unasucesión de líderes, la
resistencia al cambio es aún más fuerte. Un legado de
desencanto y desconfianza crea un ambiente en el cual
los empleados automáticamente condenan al fracaso al

siguiente campeón de una transformación, suponiendo
que es “igual a todo el resto”. Los llamados al sacrificio
y la autodisciplina son recibidos con suspicacia, escepticismo e instintiva resistencia.
Nuestrainvestigación sobre transformaciones organizacionales ha involucrado escenarios tan diversos
como corporaciones multinacionales, agencias de go bierno, entidades sin fines de lucro y equipos de alto
desempeño como expediciones de montaña y cuerpos
de bomberos. Hemos descubierto que, para que el cambio perdure, los líderes deben diseñar y ejecutar una
eficaz campaña de persuasión, que comience semanaso meses antes de establecerse el plan de transformación
como tal. Los ejecutivos deben realizar un considerable
trabajo previo para asegurar que los empleados realmente escuchen los mensajes duros, cuestionen viejos
supuestos y contemplen nuevas maneras de trabajar.
Esto significa tomar una serie de medidas deliberadas,

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E l ca mb io m e di an t e l a p e r s u a s i ó n

pero sutiles, para reformular las visiones predominantes de los empleados y crear un nuevo contexto para
la acción. Tal proceso de reformulación debe gestio narse activamente durante los primeros meses de una
transformación, cuando la incertidumbre es alta y los
reveses inevitables. De locontrario, no hay mucha esperanza de un mejoramiento sostenido.
Al igual que una campaña política, una campaña de
persuasión es en gran medida una de diferenciación
del pasado. Para el típico empleado adverso al cambio,
todos los planes de reestructuración se parecen entre
sí. El truco para los líderes de una transformación consiste en mostrar a los empleados precisamente cómo
sus planesdifieren de los de sus predecesores. Deben
convencer a la gente de que la organización realmente
está en su lecho de muerte o, como mínimo, de que se
requieren cambios radicales para que sobreviva y prospere (éste es un desafío particularmente difícil cuando
años de persistentes problemas han ido acompañados
p or pocos cambios en el statu quo). Los líderes de una
transformación deben tambiénganarse la confianza de
los empleados, demostrando mediante hechos y palabras que ellos son los indicados para la tarea y convenciéndolos de que su plan es el correcto para avanzar.
Lograr todo esto demanda una estrategia de comunicaciones de cuatro partes. Antes de anunciar una
p olítica o emitir un conjunto de instrucciones, los líderes deben preparar el escenario para la aceptación. Al...