El comportamiento de la economía y la gestión de riesgos de los intermediarios financieros bancarios : caso perú : 2001-2006

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CAPITULO IV – ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 4.1. Análisis de la situación actual En el Banco de Crédito BCP, la División de Sistemas y Organización, unidad de Tecnología de Información (Information Technology – IT), es la responsable de mantener la estabilidad operativa de los sistemas y aplicativos, ofrecer soluciones de negocios innovadoras y desarrollar los proyectosy requerimientos de la organización, garantizar el alineamiento de la tecnología con la estrategia de negocios, proporcionar información de gestión, y finalmente contribuir con la mejora de los indicadores de eficiencia del Banco. En este sentido, mencionaremos algunos temas, que a nuestro juicio merecen ser tomados en cuenta para plantear una estrategia coherente que permita una eficaz yeficiente gestión de los proyectos del banco, y con ello mejorar sus indicadores de rentabilidad. 4.1.1. Identificación de proyectos y tareas de mantenimiento/soporte operativo Las actividades propias del ciclo de vida del desarrollo de un proyecto compiten con el esfuerzo destinado a las tareas de mantenimiento y/o soporte operativo que se presenta en el día a día; el problema radica en que no existe unmecanismo estándar y metodológico para diferenciar: 4.1.1.1. Los proyectos de las actividades de mantenimiento/soporte

operativo.

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4.1.1.2.

Las actividades de mantenimiento de las destinadas a soporte

operativo. 4.1.2. Proceso de presupuestación y plan estratégico 4.1.2.1. Generalmente, la cartera de proyectos y requerimientos pasa por

un proceso de presupuestación, dondelos análisis de factibilidad y formulación de casos de negocios (“Business case”) es muy precario, y si a ello le sumamos el hecho de que el proceso de priorización también es limitado, entonces la conducción del desarrollo de los proyectos por parte de los Project Manager es bastante complicada. 4.1.2.2. Los Project Manager normalmente, no participan de las

actividades del análisis de lasnecesidades de las unidades usuarias, la estimación de los presupuestos, los análisis de factibilidad, la casuística de negocios, ni la validación del alineamiento de la estrategia de negocios de la organización con las necesidades de cada unidad usuaria, y con la arquitectura tecnológica

correspondiente. 4.1.2.3. Si a ello añadimos que, el actual proceso de presupuestación es

algo engorroso, yburocrático, sobretodo el relacionado con la gestión de la capacidad instalada (Horas – persona) de los recursos que estarán a cargo del desarrollo de cada uno de estos proyectos y requerimientos, y adicionalmente el esfuerzo destinado para afrontar

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los trabajos de mantenimiento y soporte operativo, entonces tenemos que la tarea se complica y generalmente nos encontramos con:4.1.2.3.1. Un divorcio entre los Project Manager, responsables de la conducción y desarrollo de los proyectos y requerimientos del banco, y las unidades usuarias que solicitan sus necesidades. 4.1.2.3.2. Objetivos estratégicos del negocio desalineados con respecto a las estrategias de las unidades usuarias y la arquitectura tecnológica de la organización. 4.1.2.3.3. Ineficiente elaboración, seguimientoy control de los casos de negocio (“Business case”). 4.1.2.3.4. Un ejercicio de priorización de proyectos y requerimientos que se torna ineficiente, por la competencia de las actividades de mantenimiento y soporte operativo. 4.1.2.3.5. Finalmente, un ineficaz procedimiento de gestión y balanceo de la demanda (Horas – persona), para atender los

compromisos pactados. 4.1.3. Manejo centralizadodel portafolio de proyectos 4.1.3.1. Inexistencia de una infraestructura que centralizadamente pueda

administrar la cartera de proyectos y requerimientos de toda la organización, conlleva a:

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4.1.3.1.1.

Un manejo de los proyectos y requerimientos sin contar

con una visión integral alineada a los objetivos estratégicos del banco. 4.1.3.1.2. Carecer de un nexo entre la unidad...
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