EL EQUIPO QUE NO FUE

TALLER 01 EL EQUIPO QUE NO FUE DIRECCION ESTRATEGICA 1. Que Tipos de estructuras organizacionales percibe en FIRE ART En FIRE ART, se percibe una estructura comparada con una maquina especficamente una estructura Divisional, existe una formalizacin y estandarizacin por cada rea que conforma la compaa, observando una clara divisin del trabajo, pues cada departamento trabajaba de formaindependiente, por ejemplo Ray LaPierre de produccin haba trabajado 35 aos en los hornos, era muy sociable con los trabajadores, pero con los ejecutivos de las dems reas no era muy elocuente, es decir muy poca comunicacin con las dems reas, lo mismo pasaba con Maurren Turnen, de la divisin de diseo quien se quejaba del poco aprecio que la compaa tena hacia sus creativos y artistas y poco se relacionaba conlas dems reas, por otro lado Randy Director de ventas y mercadeo, se negaba algunas veces a dar informacin esencial y otras desacreditaba los comentarios de sus compaeros, es decir no trabaja en equipo con las dems reas, pues siempre quera dominar el grupo, utilizando una posicin fija que no dejaba que el trabajo en equipo fluyera. Cada uno en sus reas con grandes capacidades y muy talentosospero no estaban acostumbrados a trabajar en equipo no lograban llegar a un consenso. Por su parte El proyecto que est realizando Eric es comparado con el cerebro es decir una Adhocracia, pues se busca un agrupamiento de especialistas en cada una de las reas, que se logre conectar informacin entre ellos, que puedan generar ideas y tareas en equipo, compensando las debilidades de cada rea con lasfortalezas de las dems reas, logrando un ajuste mutuo, para tener las mejores estrategias en el mercado y lograr recuperar el mercado perdido. En bsqueda de este importante objetivo Ray LaPierre, Maureen Turner y Carl Simmons presentaron a Eric y a su grupo de trabajo, importantes propuestas para mejorar gastos y aumentar los procesos, estas propuestas fueron aceptadas por algunos miembros delequipo, dado que se debe disear un plan estratgico que permita a la compaa recuperarse cuanto antes. 2. Relacin de poder. De acuerdo a la lectura, se observ que Erick Holt pretenda implementar un estilo de direccin que de acuerdo a las caractersticas de la teora de liderazgo situacional corresponda con el cuadrante S3 - Persuasivo. Lo anterior, dado que en sus inicios en la empresa el inters deErick estaba orientado a priorizar las relaciones sobre las tareas (relacin alta Tarea baja), buscando acoplarse al equipo y lograr consenso en la toma de decisiones sobre la organizacin. En ese sentido, se pudo observar que el nivel de madurez de los integrantes de equipo corresponda con el cuadrante M3, debido a que estaba conformado por personas que contaban con las habilidades o competenciasnecesarias para ejecutar sus tareas, pero que a la vez, no estaban dispuestas a tomar responsabilidades. 3. Que tipos de poder percibe de Eric y Randy. Eric Percibimos un tipo de poder legtimo principalmente por las siguientes 2 razones Fue delegado por el Gerente General, quien coloco en primer plano la labor estratgica que desempeara, es decir, representaba el poder que recibi como resultado de suposicin jerrquica. Por su amplia experiencia fue nombrado como Director Estratgico, con el fin de liderar un grupo de colaboradores y disear un plan estratgico que volviera a llevar a la empresa por la ruta de las buenas ventas. Randy Percibimos un tipo de poder experto principalmente por las siguientes 2 razones Su poder estaba fundamentado por su amplio conocimiento, su experiencia, y lahabilidad especial sobre temas relacionados en ventas y mercadeo, siendo nombrado dentro de la empresa como director de ventas y mercadeo. Por sus amplios conocimientos de la industria, los competidores y los patrones de compra de los clientes, ese poder de experto en algunas ocasiones los utilizaba para su propio beneficio, especialmente cuando ocultaba informacin esencial a sus dems compaeros. 5....