El Reloj De Bowman

Introducción
Hoy en día para que las empresas puedan permanecer en el mercado, deberán desarrollar ventajas competitivas que los hagan destacar entre las demás organizaciones, y sean estas ventajas y valores agregados que formen las decisiones en los consumidores para adquirir sus bienes y servicios.
El mercado tiene que poder valorar lo que una organización concreta le está ofreciendo.Asumiendo que los productos o servicios de diferentes organizaciones son más o menos iguales, los consumidores pueden elegir adquirir los productos o servicios de una organización u otra en base tanto al precio percibido del producto como al valor percibido del mismo.
La estrategia competitiva se trata de como las empresas pueden competir con éxito, lo que toda empresa busca es hacer un trabajo mejorque sus rivales de forma de ganar al cliente. Las empresas compiten para captar clientes. La diferenciación se puede lograr creando productos que ofrezcan un mayor valor agregado para nuestros clientes o conjuntando características como son la calidad, el precio, el servicio al cliente que brinden las organizaciones.
Cliff Bowman desarrolló una herramienta, denominada "The Customer Matrix" o la‘matriz del cliente’, pero más conocida como "El Reloj Estratégico de Bowman" esta herramienta ayuda a determinar si las empresas son únicas o diferentes en comparación a sus competidores. Esta es una herramienta muy valiosa para mejorar el posicionamiento estratégico de una empresa.

El Reloj Estratégico de Bowman.
Cliff Bowman desarrolló una herramienta, denominada "The Customer Matrix" o la‘matriz del cliente’, pero más conocida como "El Reloj Estratégico de Bowman" (debido a su forma) porque de su estudio es posible encontrar rutas de éxito en las estrategias competitivas que focalizan su atención en la relación entre el valor percibido por el cliente y el precio pagado por el producto o servicio.
El eje de vertical recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido (satisfacción) porel comprador al adquirir y usar un producto o servicio.
El eje horizontal recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido por parte del comprador.
El valor percibido y el precio percibido representan, los componentes esenciales del "valor del dinero" y ambos pueden medirse a través de encuestas de opinión. La posibilidad de medición de estos dos factores es crítica desde la óptica de quepueden ser gestionados (al ser medibles y cuantificables) y, por tanto, modificados por parte de la organización si se considera que alguno o algunos de los valores no son adecuados para un producto concreto.
Realmente, el “reloj estratégico” es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido (la intersección de una combinación dada marcaría elposicionamiento de un producto para una organización concreta). Sin embargo, no todas esas combinaciones serán exitosas o consideradas exitosas por parte de la organización.



Posición 1: Precio más bajo / bajo valor.
Realizar estos cambios tanto en precio como en el valor percibido, puede llevar a la organización a nuevo segmento de mercado más bajo y quizás no sea esa la intención dela organización, por las características propias del producto y del mercado meta. Las empresas prefieren no competir en esta categoría. La única manera de lograr sobrevivir aquí es a través de volumen rentable de venta, y de forma continua atrayendo a nuevos clientes, que estén dispuestos a obtener un valor bajo, ya que el precio es el más bajo del mercado.

Posición 2: Precio más bajoEmpresas que compiten en esta categoría son los líderes de bajo costo. Estas son las empresas que bajen los precios a mínimos, y el equilibrio de márgenes muy bajos pero con volúmenes muy altos. Walmart es un ejemplo clave de un competidor bajo precio que convence a los proveedores a entrar en la arena bajo precio y con la promesa de volúmenes extremadamente altos.

Posición 3: Estrategia...