ensayos

Capítulo 5 (traducción) Henry Mintzberg”








Capítulo 5

Falacias Fundamentales de Planificación Estratégica


Un experto se ha definido como alguien que sabe lo suficiente sobre un tema de evitar todos los muchos escollos en su camino a la gran falacia (Edelman, 1972: 14). Ya hemos hablado de los esfuerzos concertados de planificación para evitar todas esas muchas trampas. Eneste capítulo nos ocupamos de lo que creemos que las falacias fundamentales de la planificación estratégica, que, en conclusión, que se reducen a que una gran falacia.
"¿Cómo puede ser esto?", Preguntó Wildavsky, que "la planificación no en todas partes se ha intentado?" Después de todo, "el hombre razonable planea delante Nada parece más razonable que la planificación de apoyo a plantear que losfracasos de la planificación no son periféricos o accidental, sino parte integral de su propia naturaleza" (1973:128). Este es el tema que perseguimos aquí. En primer lugar consideraremos algunos supuestos básicos que subyacen a la planificación, a fin de desarrollar argumentos contrarios a cada uno, en efecto, concluyendo que la racionalidad asumido en el plan estratégico -ningún puede serirracional cuando se juzga contra las necesidades de creación de estrategia.
Algunos supuestos básicos de Planificación Estratégica
Como vimos anteriormente, sobre todo en el libro de Jelinek, Institucionalización Innovación, primero y ante toda la planificación subyacente son los supuestos de formalización - inicialmente que el proceso de elaboración de la estrategia puede ser programado por el usode sistemas. No es tanto a la gente como los sistemas que crean las estrategias, por mucho que se consideraron los sistemas de Frederick Tay - lor para programar el trabajo manual en las fábricas de hace un siglo. Nadie, por supuesto, hace una afirmación tan flagrante. Pero a medida que las palabras se escriben, este es un mensaje. Como vimos anteriormente, la planificación iluminado bibliografíarepresenta gente como idiosincrática. Especialmente cuando se basan en la intuición, que no se puede confiar. Los sistemas, en contraste, son fiables y consistentes. Para Allaire y Firsirotu que escribió acerca de lo que llamaron " el personal impulsado " la planificación, no " es el impulso racional para combatir la complejidad con el análisis y acabar con todos los incompatibilidad con laspolíticas y procedimientos " (1990: 114). Por lo tanto, la planificación formal no se considera una etapa en el proceso de formación de la estrategia, ni un soporte a la misma, tanto como el proceso en sí mismo, al menos cuando se ejecuta correctamente. La planificación estratégica es la creación de estrategia adecuada. El sistema es el que piensa: “. Planificación es la clave para diversos componentes,dirige el proceso, genera alternativas de política, y que los gestiona para formar un plan aprobado " (Albert, 1974: 249, cursivas añadidas). O, en palabras de Michael Porter en el Economista: “. . . Como las empresas crecieron y se volvieron más complejos que necesitaban un enfoque sistemático para la definición de la estrategia de planificación estratégica surgió como la respuesta. “(1987: 17).Incluso en 1990 , el jefe de planificación de un importante corporación estadounidense ( Bell & Howell ) podría afirmar que " Es la responsabilidad de la planificación estratégica para asegurarse de que toda la organización sabe muy bien cuáles son los requisitos de sus clientes son, qué es la dirección en la que las necesidades del cliente y las expectativas de los clientes están cambiando ,cómo la tecnología está en movimiento, y cómo los competidores sirven a sus clientes " ( Marquardt , 1990: 4 ).
El truco, por supuesto, es obtener la información pertinente a ese pedestal, por lo que sus ocupantes y sus sistemas pueden ser informados sobre esos detalles sin tener que enredar a sí mismos en ellos. Y aquí es donde la asunción de cuantificación, un corolario a la de desprendimiento,...