Equipos de trabajo

Equipos de Trabajo.
Reflexión final de Liderazgo como Potencia y Liderazgo como Acción.









Catedrático: Ing. José Francisco Huerta Soto.

Alumno: 9AFGC José G. Alfano Flores.




División Valle de México Centro
Zona Aeropuerto


Delegación Benito Juárez, México D. F. a 31 de julio del 2014.
 
Introducción.
Equipo es una palabra y un concepto muy conocido portodos. Muchas personas reconocen lo obvio en los equipos.. Además, cada elemento tiene un significado elemental, pero también tiene implicaciones implícitas. Es evidente que los equipos superan en desempeño a las personas. Los logros del mismo, con frecuencia extraordinarios, son únicamente los de un equipo y, más o menos, sólo coinciden con la vida de éste. No obstante, hemos adquirido al mismotiempo conocimientos y convicción al observar la consistencia con que surgen las condi-ciones para el desempeño del equipo a través de una amplia variedad de condiciones de negocios y ambientes organizacionales.
Como era de esperarse, encontramos sentido común en el funcionamiento de los equipos. Pero también nos enfrentamos continuamente con un sentido no común que representó una diferencia en eldesempeño del equipo.
Hallazgos con sentido común
1. Un reto de desempeño estricto tiende a crear un equipo. El deseo de desempeño es mucho más importante para el éxito del equipo que las prácticas acerca de cómo conformar uno, los incentivos especiales, o los líderes de equipos con perfiles ideales.
2. Con frecuencia se pasa por alto la aplicación disciplinada de los "fundamentos de equipo".Estos incluyen el tamaño, el propósito, las metas, las habilidades, el enfoque y la responsabilidad. El prestar la debida atención a estos favorecerá la creación de las condiciones ne¬cesarias para el desempeño del equipo. Una deficiencia en cualquiera de estos aspectos fundamentales puede desequilibrarlo, sin embargo, la mayoría de los posibles equipos pasan por alto, involuntariamente, uno o másde ellos.
3. En todas las áreas de la organización existen oportunidades de desempeño. Los aspectos fundamentales del equipo se aplican a muchos grupos diferentes, incluyendo a los que recomiendan cosas (por ejemplo, los cuerpos de tareas), que crean o hacen cosas (por ejemplo, equipos de trabajadores o de ventas) y equipos que manejan cosas (por ejemplo, unidades administrativas en distintosniveles). Por supuesto que cada uno de estos tipos de equipo se enfrenta a retos únicos. No obstante los puntos comunes son más importantes que las diferencias cuando se lucha por su desempeño.
4. Los equipos en las altas esferas son los más difíciles. Las com-plejidades de los retos a largo plazo, las fuertes exigencias sobre el tiempo del ejecutivo y el individualismo innato de las personas congran experiencia, constituyen un obstáculo para los equipos en la cum¬bre. Además, la forma en que se espera que actúen los ejecutivos con frecuencia entra en conflicto con el desempeño efectivo del grupo. Como resultado, hay menos equipos en la cumbre de las grandes or¬ganizaciones y aquellos que existen son muy reducidos. Se cree que ello se debe a varias suposiciones erróneas sobre los equipos ylos comportamientos en las altas esferas.
5. La mayoría de las organizaciones prefieren, de un modo intrín¬seco, la responsabilidad individual más que la del grupo (equipo). Las descripciones de puestos, los programas de remuneraciones, las trayectorias de carrera y las evaluaciones de desempeño se centran en las personas catalogadas como individuos. Con frecuencia los equi¬pos encajan en lacategoría de "grupo agradable con el que se cuenta". Nuestra cultura insiste en los logros individuales y nos hace sentir incómodos al confiar nuestras aspiraciones de carrera a resultados que dependan del desempeño de otros. Una creencia común es "si quiere que algo se haga bien, hágalo usted mismo". Incluso la idea de desplazar la responsabilidad individual por la responsabilidad de equipo nos...