Estartegia y política de negocios

PARTE A:

1) El propósito definitivo de una estrategia competitiva es la de ser diferente, es decir ofrecer un valor agregado superior a la de la competencia. Los Escalones que conducen a su logro son:
1- Estrategia de costos bajos
2- Estrategia de diferenciación amplia
3- Estrategia de mejores costos
4- Estrategia dirigida de costos bajos
5- Estrategia basada en la diferenciación

2)Opciones para lograr costos bajos en el desempeño de las actividades de la cadena de valor:
• Aprovechar todas las economías de escala disponibles; de manera de disminuir los costos unitarios con el incremento de las operaciones en las empresas. Las grandes empresas con motivo de su tamaño tienen ventajas de costos con respecto a las empresas de menor envergadura.
Ejemplo. Laboratorio Roche,aplica economías de escala en una de las actividades de la cadena de valor: Investigación y desarrollo, una de las actividades más importantes de la empresa para poder cumplir con los objetivos del Laboratorio: “….suministrar productos y servicios innovadores para la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades”
Otro ejemplo es Wal-Mart que se beneficia de las economías deescala, y por una buena razón; como un actor dominante en el comercio minorista, el tamaño de la empresa le proporciona enormes eficiencias que utiliza para mantener los costos bajos. Por ejemplo su tamaño, permite que Wal-Mart al hacer sus propias compras de manera más eficiente, ya que cuenta con aproximadamente 5000 tiendas en todo el mundo. Esto da a la empresa un enorme poder de negociación consus proveedores.

• Aprovechar al máximo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia.
La consecuencia más generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estímulo a acumular producción por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reducción de costes tan rápidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel altode experiencia concede una ventaja competitiva, en términos de costes, sobre el resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnología que las sitúa aproximadamente en la misma curva de experiencia.
Texas Instruments (se dedica al diseño y la fabricación de productos para tecnologías analógicas, procesadores digitales de señales (DSP) y semiconductores para microcontroladores (MCU))descubrió que disminuir los precios podría provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceleró la progresión hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes más bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para más recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances en la tecnología de lossemiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreció oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron de miles de dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las ventas se dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un líder en lugar de un seguidor.
Otra empresajaponesa Honda, en el sector de las motocicletas logró la “reducción de costes según la curva de la experiencia”
Otro ejemplo de la aplicación de la curva de aprendizaje lo constituye la compañía coreana Samsung. Ella entró en el mercado de los hornos a microondas en 1978. En una cadena de montaje provisional, su equipo de producción empezó a fabricar un horno por día, después dos, y mas tardecinco, cuando los empleados empezaban a aprender el proceso de montaje. Con muchas horas dedicadas el rediseño de la cadena, los ingenieros resolvían por la
noche los problemas detectados durante el día, así lograron llevar la producción a 10 hornos por día, para pasar luego a 15 y más tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de aprendizaje permitió llegar a los 300...