Estrategia

Asegúrese de que lA estrAtegiA funcione
Cómo liderar la ejeCuCión y el Cambio efiCaCes
1. Introducción 2. Perspectiva general y modelo: Asegúrese de que la estrategia funcione 3. Estructura organizacional y ejecución 4. Premie lo adecuado 5. Paso 1: Formulación de la estrategia 6. El manejo del cambio 7. El manejo de la cultura y el cambio cultural 8. El poder, la influencia y la ejecución 9.Resumen y aplicación: Cómo hacer que las fusiones y las adquisiciones funcionen

inTroduCCión
El problema del bajo desempeño por lo general no tiene que ver con el planeamiento sino con la realización. Es decir, con frecuencia las estrategias no se llevan a cabo con éxito. Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes sólidos se tambalean o mueren debido a lafalta de pericia en la ejecución.

Otro problema es que algunos gerentes de alto nivel realmente creen que la ejecución o implementación de las estrategias es algo que está “por debajo de ellos”, algo que es mejor dejar a los empleados de menor categoría. La ejecución es una responsabilidad crucial de todos los gerentes, no algo que los demás “hacen” o por lo cual se preocupan. Los resultadosestratégicos exitosos pueden lograrse mejor cuando quienes son responsables de la ejecución forman también parte del proceso de planeamiento o formulación. La ejecución es un proceso. No es un resultado de una decisión o una acción aislada. Es el resultado de una serie de decisiones o acciones integradas a lo largo del tiempo. Los gerentes que buscan soluciones rápidas a los problemas de ejecuciónfracasan con seguridad en sus intentos de hacer que las estrategias funcionen. ¡Más rápido no siempre significa mejor! La implementación de las estrategias siempre compromete a más personas que su formulación. Esto presenta problemas adicionales. La comunicación hacia abajo dentro de la organización o entre distintas funciones convierte en un reto.

La clave es la ejecución de la estrategia
Laejecución es crucial para el éxito. La ejecución constituye un proceso disciplinado, un conjunto lógico de actividades interconectadas que hacen posible que una organización adopte una estrategia y la haga funcionar. Sin un método cuidadoso y planificado de ejecución, no es posible alcanzar las metas estratégicas. El desarrollo de tal enfoque lógico, sin embargo, constituye un formidable reto para lagerencia. Si bien la ejecución es crucial para el éxito estratégico, hacer que las estrategias funcionen un desafío formidable. Muchos factores, entre ellos la política, la inercia y la resistencia al cambio, se interponen de manera rutinaria en la senda hacia el éxito en la ejecución. Si la ejecución es capital para el éxito, ¿por qué más organizaciones no desarrollan un enfoque disciplinado conrespecto a ella? ¿Por qué no invierten tiempo las compañías en desarrollar y perfeccionar procesos que les ayuden a lograr resultados estratégicos significativos? ¿Por qué no puede un mayor número de compañías ejecutar o implementar estrategias adecuadamente y cosechar los beneficios de tales esfuerzos? Un problema básico es que los gerentes saben más sobre la formulación de estrategias que sobresu implementación. Están capacitados para planificar, no para ejecutar los planes. Si lo anterior es cierto –que los gerentes están capacitados para planificar, no para ejecutar--, entonces la implementación exitosa de las estrategias se hace menos probable y más problemática. La ejecución se aprende en la “escuela de los grandes golpes” y las sendas hacia los resultados exitosos probablementeestán erizadas de errores y frustraciones. Asimismo, se desprende lógicamente que los gerentes que saben algo sobre ejecución de estrategias muy probablemente tienen ventaja sobre sus contrapartes que no saben nada.

malos resulTados de la ejeCuCión
• Los empleados no entienden cómo contribuyen sus trabajos a la obtención de resultados importantes de la ejecución. • Se desperdicia tiempo o...