Estrategias De Negocio

ESTRATEGIA DE CAMBIO RADICAL EN LA CHRYSLER. 
 
Para  la  Chrysler  Corporation,  la  década  de  1970  fue  una  década  de  agudización  de  la 
 crisis.  La  C. empresa que ocupa el tercer lugar  entre las Cías  automotrices más grandes de  Estados  Unidos y el décimo  lugar  entre  las  más  grandes  de  todo  el  país,  cada  vez  se  iba   rezagando  mas  respecto  a  la demanda del mercado. 
 
En  l97l,  la  C.    inicio  una  reorganización  completa  para  implantar  una  nueva    estrategia 
corporativa:  construir  y  vender  principalmente  automóviles  para  la  familia.  Los  Dodge, 
Plymouths y Chryslers, automóviles más  grandes, pesados y poderosos, fueron puestos a la venta en l973, pocas semanas antes de que el embargo de la OPEP ocasionara  un violento 
impacto en el público que adquiere automóviles. La C. no estaba preparada para satisfacer la 
repentina y enorme demanda de automóviles pequeños que consumieran menos gasolina. 
 
Dos  años  después  de  una  costosa  remodelación,  el  Plymouth  Volare  y  el  Dodge  Aspen  de 
tamaño compacto fueron lanzados al mercado a fines de l975. Las ventas fueron mucho más bajas  que  las  esperadas  por  una  disminución  temporal  de  la  demanda  de  automóviles 
pequeños. . En relación con sus principales competidores nacionales, la General Motors y la 
Ford,  la  C.  no  estaba  ganando  mucho  dinero  y  sin  embargo  había  optado  por  ofrecer  una 
línea completa de productos igual a la de la de esas empresas. 
 En el verano y a principios del otoño de l978, la C. hizo grandes inversiones en la publicidad 
y promoción de sus nuevos modelos de lujo el New Port, New Yorker y St. Reges. Muchos 
clientes visitaron las salas de exhibiciones, pero varios problemas de fabricación impidieron 
la entrega de los modelos de lujo antes de fines de noviembre. Para entonces muchos clientes 
ya habían comprado los automóviles de otros fabricantes. 
 
 El  2  de  noviembre  de  l978,  la  C.  hizo  dos  anuncios:  Había  sufrido  una  pérdida  récord  de  $1585,5 millones en el tercer trimestre, y Lee  J. Iacocca, el recién despedido presidente de la Ford, se convertiría en el presidente de la Cía. y después, al  cabo  de  un  año  seria  el  presidente  de  la  Junta  Directiva  y  presidente  ejecutivo.  Iacocca  era  un hombre  controvertido,  un  excelente  vendedor  con  gran  sabiduría  política  y  un  sentido  muy  especial del  humor.  Durante  las  casi  tres  décadas  que  trabajo  en  la  Ford  había  desarrollado  algunos  de  los modelos más  llamativos y exitosos de la Cía., entre ellos el Mustang y el Maverick. Pero en  momento 
de  su  despido,  la  dejo  en  serios  problemas  financieros:  Las  ventas  estaban  disminuyendo  porque  la Cía. tenía fama de producir automóviles de mala calidad y poco seguros.  Esa reputación se debía, en opinión de algunos observadores de la industria, a que Iacocca prefería el estilo y lo  superfluo sobre lo básico. 
 
En  su  libro,  (una  especie  de  autobiografía  escrita  en  un  estilo  muy  directo),  el  nuevo  presidente describió  algunas  de  sus  funciones  y  decisivas  impresiones  de  la  C.:  ‘Observe  un par  de  detalles aparentemente  insignificantes  que  me  hicieron  pensar.  El  primero  fue  que  la  oficina  del  presidente estaba siendo utilizada como vía publica para ir de una oficina a otra.  Constantemente abrían la puerta y pasaban por el despacho. De inmediato me di cuenta de allí reinaba la anarquía. Nunca olvidare mi visita a la feria del Estado de Míchigan, atiborrada de miles de Chryslers, Dodges y Plymouths que no se habían vendido, prueba palpable de la debilidad  estructural de la Cía. El volumen variaría, pero él número de automóviles solea ser muy superior al que podríamos tener la esperanza de vender. En una época  en  que  el  efectivo  disminuía  ...