Estrategias de personalización

Gestionando clientes de forma personalizada. Requisitos a tener en cuenta.
Jesús Cirera i Soler


En los últimos años, muchas son las empresas que han decidido emprender líneas de acción específicas con sus clientes principales o clientes potenciales de alta capacidad de relación: atención priorizada, productos especiales, condiciones especiales etc., el objetivo, proteger su negocio clave obien aumentar su participación en clientes potenciales estratégicos.
Este enfoque de recursos dedicados, no siempre ha producido el efecto deseado, ya sea por el excesivo coste de los mismos o, finalmente, por el rendimiento final obtenido.
Vamos a intentar desgranar, en este breve artículo, algunas recomendaciones que han resultado efectivas en empresas que si obtuvieron el éxito de estaestrategia.

Con el incremento de competencia y un mayor conocimiento de la oferta y sus condiciones por parte de los propios clientes, ahora con mayores opciones para satisfacer sus necesidades, aparece en el mercado la aceleración del efecto“compartición” del cliente por parte de los diferentes proveedores, donde el mismo cliente elige con total libertad, en función de diferentes variables,muchas veces puntuales (campaña, precio, regalo, condiciones de pago…) al proveedor más interesante, cada vez con menos barreras de salida en su proveedor actual.

Efectivamente, poco a poco, las barreras para cambiar de proveedor han ido desapareciendo, en la misma medida que el proceso de incremento de competencia se ha ido desarrollando, transportes, finanzas, telefonía, energía, y muypróximamente correos o ferrocarril son sectores que dejan paulatinamente de gozar de productos/servicios exclusivos o de retención a los que el cliente está obligado a acceder o mantener.

El impacto del nuevo entorno competitivo nos hace reflexionar sobre la alta volatilidad actual del negocio y los nuevos valores que la empresa debe desarrollar para mantenerlo, al final, como rezan los viejos principiosde marketing, cuesta más captar a un cliente nuevo que mantener a uno ya existente ¿O esto ha dejado de ser cierto en el nuevo milenio?
Pero, con una amplia oferta en el mercado, con facilidad de cambio inmediato o con muy pocos inconvenientes, el área de atención del cliente cobra una nueva dimensión, su fidelidad es menos estable y cada interacción se convierte en una prueba de calidad donde elcliente evalúa si su proveedor es el adecuado. De nada sirven años de atención meticulosa, de nada la historia de relaciones fructíferas para ambas partes, unos pocos errores no controlados y el cliente se irá a otra opción.

Los análisis que he realizado en mis últimos proyectos, dentro de diferentes sectores empresariales, demuestran una cada vez menos fidelidad de los clientes de la empresa,mayor rotación y mayores exigencias procedentes de los clientes actuales, lo cual hace que deban replantearse las acciones a realizar, no solo para captar nuevo negocio procedente de la atracción de clientes nuevos, si no como retener el actual, e incluso más, como obtener ventajas de nuestros propios clientes a través del incremento de relaciones comerciales con los mismos o desarrollándoloscomo socios comerciales, en la captación de nuevos clientes procedentes de su labor de prescripción, eso si, olvidando que se da por sentada su fidelidad, recomprándolos día a día y evaluando el “cómo” les gusta que esta relación empresa-cliente se desarrolle.

Efectivamente, de la clásica aceptada concentración de negocio habitual (Pareto 20/80), donde el 20% de los clientes podrían representaruna media del 80% de las ventas o rentabilidades de la empresa, el nuevo entorno competitivo y la mayor compartición de clientes, nos está llevando a relaciones mucho más delicadas, del 11/80 e incluso menos en algunos casos. Esto hace que la retención de clientes clave en el negocio actual sea un objetivo prioritario, de lo contrario, un mayor crecimiento a través de nuevos clientes, con...