Etica

La determinación de la frontera entre lo que es correcto y lo que no lo es, constituye un tema recurrente. ¿Cuándo se ha llegado demasiado lejos? ¿En qué punto se cruza la línea entre ser astuto y demasiado astuto? ¿Entre maximización de los beneficios y una conducta legal? Pongamos a un grupo de individuos en una situación difusa y ambigua, y algunos considerarán que lo que no ha sidoespecificado como incorrecto, estará bien (especialmente si existe algun tipo de recompensa por tales actos). En este sentido, raramente un ejecutivo le pide a sus subordinados que hagan algo que ambos saben es ilegal o imprudente. Pero, muchas veces, los líderes de grupos dejan cosas por decir o actúan dando la impresión que existen cosas de las que no desean enterarse.

¿De qué modo se puede evitarcruzar una línea que es en general imprecisa? Desafortunadamente, la mayoría de los que la cruzan sólo se percatan de ello ena vez que han ido demasiado lejos. En general, no existen referencias claras respecto de que es lo que será ignorado o tolerado o por el contrario, atacado y condenado. Cuando se actúa en un entorno borroso, el mejor consejo es adherir al viejo principio: ante la duda no lohaga. Es importante no confundir audacia con temeridad: una cosa es tomar un riesgo económico y técnico razonable, y otra muy distinta arriesgarse a cometer un acto ilegal o inmoral. Recordemos que, contrariamente a lo que dice la mitología popular, a un ejecutivo no se le paga para que tome riesgos sino para que juzgue cuáles son los riesgos que realmente vale la pena tomar. Del mismo modo, lamaximización de los beneficios es la segunda priori dad de una empresa; la primera es la supervivencia.

Todos los ejecutivos corren el riesgo de excederse en sus funciones, como consecuencia de lo que las empresas demandan de ellos. Pero los mismos jefes que los presionan para que hagan cada vez mas y mejor, los recriminarán si cruzan la difusa línea entre lo correcto y lo incorrecto. Ejecutivosambiciosos pueden buscar la forma de atraer la atención favorable de sus superiores, persiguiendo beneficios para la empresa en el corto plazo, evitando acciones que tienen dividendos en el largo plazo, por ejemplo eliminando tareas de mantenimiento, de entrenamiento de personal, o de servicios al cliente. Lamentablemente, la triste realidad es que muchos ejecutivos han sido promovidos sobre labase de tales acciones dejando que las consecuencias de las mismas recaigan sobre sus sucesores. También es cierto que una buena cantidad de acciones prohibidas o incorrectas escapan a la detección, y en tal sentido sabemos que la conciencia individual no constituye un disuasor universal. Obviamente, el disuasor más efectivo no consiste en aumentar la severidad de los castigos, sino en incrementar laposibilidad percibida de ser detectado. El simple aumento de la frecuencia de auditorías o controles constituye un disuasor especialmente si son irregulares y sorpresivas. Un error común es la creencia de que porque en las pequeñas auditorías no programadas sólo se detectan pequeñas desviaciones, no vale la pena realizarlas o que es conveniente reemplazarlas por grandes acciones programadas másespaciadas. Se ignora así el efecto disuasorio que las pequeñas auditorías están teniendo sobre el sistema.

La práctica de declarar adherencia a códigos de ética no resulta en general suficiente para desalentar un comportamiento antiético. Es por ésto que los ejecutivos tienen la resposabilidad ineludible de ejercer una fuerza moral dentro de sus organizaciones. Ellos son también responsablesde trazar la línea entre lealtad a la organización y respeto a las normas y valores adoptados por la sociedad en que la organización debe desempeñarse. Los ejecutivos tienen todo el derecho de esperar de sus subordinados lealtad frente a competidores y retractores, pero de ninguna manera esta lealtad puede implicar connivencia en acciones que atenten contra la ley, la moral establecida, o contra...