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LA FALLA CON LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN NIKE.

Roland Wolfram, vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike, llama el problema i2 un "reductor de velocidad".El problema i2 es un problema de software que le costó a Nike más de $ 100 millones de dólares en ventas perdidas, deprimío el precio de sus acciones en un 20 por ciento, desencadenó una oleada dedemandas colectivas, e hizo que Phil Knight, su presidente, el presidente y consejero delegado, se hicieran famosos por lamentar: "Esto es lo que obtienes por $ 400 millones, ¿eh?" En el negocio decalzado deportivo, sólo Nike, con una participación de 32 por ciento del mercado mundial (casi el doble de Adidas, la más cercana) y una capitalización de mercado que es más que el resto de la fabricantesy distribuidores de la industria combinada, podría darse el lujo de hablar de unos $ 100 millones por el estilo.
"Para las personas que siguen este tipo de cosas, nos convirtió en un emblema para lasimplementaciones fallidas", dice Wolfram. Sin embargo, había una lección también para las personas que lo hacen, de hecho, siguen "este tipo de cosas", concretamente de los CIOs. La lección delfracaso de Nike y el rebote posterior radica en el hecho de que tenía un plan de negocios que se entendió y aceptó ampliamente en todos los niveles de la empresa. Teniendo en cuenta eso, y la flexibilidadque proporcionaba la empresa, el fracaso i2 finalmente resultó ser, de hecho, sólo un bado.
El problema de Nike en junio del 2000, con su sistema i2 reflejó un doble golpe típico de fallas de altoperfil en computación empresarial. En primer lugar, hay un problema de software estrechamente ligado a un negocio central de proceso, en este caso, los pedidos de fábrica. A continuación, el fallo envíauna onda a través de la entrega del producto que se convierte en una ola rompiendo la hoja de balance. La ola es tan grande que la empresa debe revelar las pérdidas en una conferencia telefónica...