Find your next core business

Descubra su próximo core business
por Chris Zook

Abril 2007
Reimpresión r0704d-e

¿Y si su negocio central ya dio todo lo que podía dar?

Descubra su próximo core business
por Chris Zook

E

s sorprendente la cantidad de equipos de gestión que fracasan en explotar, o incluso en percibir, el pleno potencial de su negocio básico. Una tras otra, sus empresas abandonan prematuramentesu core business o negocio central en busca de un mercado de moda o de una idea atractiva, sólo para darse cuenta de lo erróneo de la decisión, generalmente cuando ya es muy tarde para revertir el curso. Bausch & Lomb es un ejemplo clásico. Su entusiasmo por moverse más allá de los lentes de contacto la llevó a productos dentales, de cuidado de la piel y a dispositivos para la audición en la décadade los 90. Hoy, B&L se ha desprendido de todos esos negocios –perdiendo dinero– y está luchando en la categoría que alguna vez dominó (hoy liderada por Johnson & Johnson). Sin embargo, es verdad que ningún core dura eternamente. Mantener en pie durante demasiado tiempo un core en decadencia, como lo hizo Polaroid, puede ser devastador. Ambas empresas fueron alguna vez las favoritas de WallStreet, con equipos ejecutivos inteligentes y un core business que había sido dominante. Y en algún sentido, las dos cometieron el mismo error: evaluaron erróneamente el punto al que había llegado su core en su ciclo de vida y si era el momento de mantener el foco, expandirse o cambiar de rumbo. ¿Cómo saber cuándo su core requiere algún cambio fundamental? ¿Y cómo podría definir cuál debería ser elcore? Éstas son las preguntas que han orientado mis conversaciones con altos ejecutivos y los esfuerzos de mi equipo de investigación durante los últimos tres años. Lo que descubrimos es que es posible medir lo que queda de vitalidad en el core, y detectar así hasta qué punto está realmente agotado o si todavía hay algo por hacer. A partir de un estudio en profundidad de empresas que redefinieronsu negocio central (incluyendo a Apple, IBM, De Beers, PerkinElmer y otras 21 firmas), también llegamos a la conclusión de que existe una forma adecuada para la reinvención. La ruta más 3

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D e s c u b ra s u p ró x i m o co re b u s i n e s s

segura no consiste en aventurarsemuy lejos sino en buscar nuevo valor cerca de casa; los activos a la mano, aunque periféricos al core, ofrecen los nuevos negocios centrales más promisorios. Este artículo analiza ambos hallazgos. Identifica las señales de alerta que indican que un negocio está perdiendo potencia y ofrece una forma de diagnosticar la fuerza que aún queda en el core. Hace un recuento de los esfuerzos de ejecutivosde distintos sectores que se dieron cuenta a tiempo y lograron transformar exitosamente sus empresas. Y, basándose en éstos y otros casos, dibuja un mapa de los lugares más probables donde encontrar las bases para un nuevo core.

Cuándo es tiempo de un cambio estratégico profundo
No todas las empresas que pasan por momentos difíciles necesitan repensar su estrategia central. Por el contrario,la caída en el desempeño de un negocio que fue próspero puede atribuirse usualmente a una ejecución deficiente. Pero cuando una estrategia sí se agotó, se debe por lo general a alguna de las siguientes tres razones. La primera tiene que ver con los centros de utilidades (profit pools), aquellos lugares a lo largo de la cadena de valor de un sector donde se consiguen utilidades atractivas. Si suempresa está orientada hacia un centro de utilidades menguante o cambiante, mejorar su habilidad de ejecución puede ayudarle poco. Considere la posición de Apple, cuya participación en el mercado de computadoras personales cayó desde 9% en 1995 a menos de 3% en 2005. Pero más al punto, todo el centro de utilidades de las PC se contrajo sistemáticamente durante esos años. Si Apple no hubiera...