Fracaso de las fusiones

El fracaso de las fusiones

¿Por qué fracasan tantas fusiones?
Con el reciente anuncio de las fusiones entre Procter&Gamble/Gillette y SBC/AT&T, es hora de hacernos una de las preguntas más habituales sobre fusiones: ¿Qué hace que una empresa tenga éxito tras la fusión?
Después de todo, muchas fusiones fracasan a la hora de generar valor para las empresas, e incluso acaban causando seriosdaños. "Los estudios indican que varias empresas no han conseguido resultados positivos en lo que se refiere a las fusiones", explica el profesor de Contabilidad de Wharton Robert Holthausen, que imparte cursos sobre estrategias de fusiones y adquisiciones. Además de señalar que se han realizado “cientos de estudios” para determinar los resultados a largo plazo de las fusiones, Holthausen explicaque los investigadores estiman que la tasa de fracasos se sitúa entre el 50% y el 80%.
El profesor de Gestión Martin Sikora, editor de la revista Mergers & Acquisitions: The Dealmaker's Journal, está de acuerdo: "Las empresas se fusionan y acaban haciendo negocios a mayor escala, ya que también tienen mayor poder económico", dice Sikora. "Pero lo importante es saber si ganan ventajas competitivaso poder de mercado. Eso se verá reflejado en las cotizaciones. "La verdad es que", continúa, "los fallos ocurren. Los datos muestran que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no funcionan”.
"¿Qué salió mal?"
En opinión de Sikora, el tipo de problemas a los que se enfrentan las empresas con las fusiones comprenden desde malas decisiones estratégicas -por ejemplo un pago excesivo-, hastasucesos imprevistos -como que determinada tecnología se quede obsoleta-. "Cabría esperar que estas empresas hubieran hecho un análisis exhaustivo, pero no siempre es así”.
No obstante, dejando a un lado los casos extremos, son muchos los analistas que consideran el choque entre culturas corporativas uno de los obstáculos más significativos para una buena integración tras la fusión. De hecho,alrededor de este hecho ha surgido todo un sector dedicado a prestar ayuda a las empresas en asuntos de integración, en especial para superar las inercias internas ante los cambios.
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"Seamos realistas; cuando la empresa A compra a B, lo que realmente está comprando es a su gente", añade. "Es necesario darse cuenta de ello y ser consciente de la existencia de ciertos problemas". Las consecuenciasnegativas –como despidos-, son "constantes" y "deben gestionarse con humanidad". Por ejemplo, las empresas pueden ayudar a estas personas a encontrar otros trabajos y conceder indemnizaciones aceptables. Sikora también aboga por una comunicación clara e inmediata por parte de la directiva en relación con cualquier asunto problemático. "Hay que crear una buena impresión", explica. "Los buenos empleadosse irán si creen que sus compañeros no son tratados correctamente".
Perder buenos trabajadores es parte de lo que un colega de Sikora denomina "síndrome de la fusión". "En la empresa adquirida existe una desconfianza natural que nos conduce a temas morales y de generación de temores", añade. Por esta razón, la gente a menudo abandona la empresa después de la fusión, incluso cuando se les hatratado bien. Asimismo, las empresas compradoras necesitan tener presente la existencia de cierta “mentalidad de conquistador”. "Esto ocurre más frecuentemente de lo que creemos. Si una empresa adquiere otra, es necesario darse cuenta de que la empresa objetivo es lo que es gracias a sus empleados”.
“Algunas veces la ansiedad de los empleados en la empresa comprada está fuera de lugar, y otras vecesno", explica. En general, Sikora considera que estos problemas son una parte indisoluble de cualquier fusión, independientemente de que ésta tenga éxito o no. "Los hechos demuestran que éstas son las cosas a las que hay que prestar atención. Si no se tienen bajo control, es mejor no hacer la fusión".
Y no olvidarse del cliente
Sikora considera que la cultura corporativa es tan sólo la pieza de...