Por que fracasan las fusiones?

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| |Por qué fracasan tantas fusiones?

Con el reciente anuncio de las fusiones entre Procter&Gamble/Gillette y SBC/AT&T, es hora de hacernos una de las preguntas más habituales sobre fusiones: ¿Qué hace que una empresa tenga éxito tras la fusión?


Después de todo, muchas fusiones fracasan a la hora de generar valor para las empresas, e incluso acaban causando serios daños. "Los estudiosindican que varias empresas no han conseguido resultados positivos en lo que se refiere a las fusiones", explica el profesor de Contabilidad de Wharton Robert Holthausen, que imparte cursos sobre estrategias de fusiones y adquisiciones.


Además de señalar que se han realizado “cientos de estudios” para determinar los resultados a largo plazo de las fusiones, Holthausen explica que losinvestigadores estiman que la tasa de fracasos se sitúa entre el 50% y el 80%.


El profesor de Gestión Martin Sikora, editor de la revista Mergers & Acquisitions: The Dealmaker's Journal, está de acuerdo: "Las empresas se fusionan y acaban haciendo negocios a mayor escala, ya que también tienen mayor poder económico", dice Sikora. "Pero lo importante es saber si ganan ventajas competitivas o poder demercado. Eso se verá reflejado en las cotizaciones. "La verdad es que", continúa, "los fallos ocurren. Los datos muestran que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no funcionan”.





"¿Qué salió mal?"


En opinión de Sikora, el tipo de problemas a los que se enfrentan las empresas con las fusiones comprenden desde malas decisiones estratégicas -por ejemplo un pago excesivo-, hastasucesos imprevistos -como que determinada tecnología se quede obsoleta-. "Cabría esperar que estas empresas hubieran hecho un análisis exhaustivo, pero no siempre es así”.


No obstante, dejando a un lado los casos extremos, son muchos los analistas que consideran el choque entre culturas corporativas uno de los obstáculos más significativos para una buena integración tras la fusión. De hecho,alrededor de este hecho ha surgido todo un sector dedicado a prestar ayuda a las empresas en asuntos de integración, en especial para superar las inercias internas ante los cambios.


"Es como cambiar la rueda de un autobús" dice Cari Windt de Access GE, que ofrece las mejores prácticas de empresa a clientes involucrados en fusiones o adquisiciones."A un cliente no se le puede ocultar nada”. Windtafirma que cuanto antes empiece la empresa a planificar, mejor para ella. No obstante, a menudo las empresas no planifican tan a fondo como deberían: "No es habitual que las empresas desarrollen soluciones de calidad desde la perspectiva de la fusión".


Harbir Singh, profesor de Gestión de Wharton que ha investigado ampliamente sobre las fusiones, cree que el factor clave y distintivo entre eléxito y el fracaso de una fusión es que los ejecutivos tengan cierta objetividad, un "punto de vista realista" que es necesario mantener desde la primera transacción y durante todo el proceso de integración. Parece ser que el peligro aparece cuando los ejecutivos "se enamoran" de la idea de la adquisición y desean que funcione a toda costa.


Sikora está de acuerdo. "La pregunta más importantees si el acuerdo está concebido estratégicamente. Si es así, muchos problemas tendrán solución”. Por su parte, Sikora cree que conceder tanta importancia a la fusión de las culturas corporativas es "excesivo". "Efectivamente la integración cultural es importante", explica, "pero siempre sirve de excusa cuando algo no funciona".





"Seamos realistas; cuando la empresa A compra a B, lo querealmente está comprando es a su gente", añade. "Es necesario darse cuenta de ello y ser consciente de la existencia de ciertos problemas". Las consecuencias negativas –como despidos-, son "constantes" y "deben gestionarse con humanidad". Por ejemplo, las empresas pueden ayudar a estas personas a encontrar otros trabajos y conceder indemnizaciones aceptables. Sikora también aboga por una...
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