gerencia global

Denfeld, J. (20 de septiembre, de 2011). La irracionalidad en la toma de decision CNN Expansión [blog], (041814)

La irracionalidad en la toma de decisióni
Existen procesos emocionales que sabotean las estrategias corporativas y envilecen la vida gerencial
Por: Jack Denfeld Woodii
Martes, 20 de septiembre de 2011 a las 14:54

Tanto en los organismos públicos como en las empresas privadasintentamos tomar determinaciones
basadas en rigurosos criterios racionales: comparación del costo-beneficio, utilización de modelos
económicos, estudios de mercado, investigaciones científicas, encuestas de opinión pública... Tales
prácticas nos hacen creer que cuando discutimos asuntos importantes los examinamos lógica y
desapasionadamente; que los desacuerdos que surgen en el transcurso deuna junta del comité
ejecutivo, por ejemplo, se originan a partir de sensatas diferencias relacionadas con, digamos,
aspectos técnicos de una inversión o cambios en la organización. Eso no es cierto. Ni la experiencia
personal ni la evidencia empírica confirman dicha idea.

Es más, con bastante frecuencia la alta dirección o los gerentes basan sus decisiones en aspectos
irracionales; elementosque sólo enturbian las relaciones entre compañeros o, en el peor de los
escenarios, sabotean el trabajo. ¿Puede evitarse? Sí. Aunque, primero, debemos hacer algunas
reflexiones:
1. El papel central del grupo pequeño. La entidad colectiva básica en la toma de decisiones es el
grupo pequeño. Virtualmente, todas las determinaciones significativas que comprometen los recursos
de una compañía oun país son adoptadas por minúsculos grupos de individuos. Indistintamente de
nuestra jerarquía, invertimos gran parte del tiempo tomando decisiones.
2. Diferencias y conflictos. Los desacuerdos y enfrentamientos son mucho más que un inconveniente;
son la dinámica principal en la toma de decisiones eficaces y elemento fundamental para los cambios
significativos.
De hecho, llegar a unaresolución en grupo e individualmente implica que se deben articular
perspectivas diferentes, así como sopesar las alternativas que compiten entre sí. Tomemos, por
ejemplo, una reunión del comité ejecutivo. Lo normal es que los asistentes sigan una agenda de los
asuntos que deberán discutirse. Cuando están de acuerdo sobre un punto, continúan hasta que llegan
a una cuestión respecto a la que tienendesacuerdos importantes. Entonces, el proceso divide a los
miembros que apoyan o se oponen a una opinión.
Cada subgrupo intenta solucionar las diferencias. Cuando el equipo debe adoptar una decisión –por
ejemplo, respecto a dónde ubicar una fábrica o con quién hacer una coinversión– se requiere que
haya alternativas para que la determinación sea efectiva. Si no hubiera diferencias no habríadecisión alguna que adoptar (ya habría sido tomada).
3. Coaliciones racionales. Hasta ahora, este modo de "diferenciación" podría describir un proceso
apropiado para llegar a una resolución. Se les califica como "racionales" porque se trata de procesos
que son función del pensamiento consciente y lógico.

Pero si la toma de decisiones fuera completamente de ese modo, entonces, conforme un grupoavanza en los asuntos a tratar, la configuración de las personas afiliadas en cada subgrupo variaría
cada vez que tratara un nuevo caso. Primero estaríamos de acuerdo con un grupo de personas
respecto al punto a de la agenda, y después con otro grupo –con el que tal vez antes no
concordamos– acerca del asunto b.
De manera que nos encontraríamos de un lado respecto a una cuestión demercadotecnia, de otro
acerca de un asunto de finanzas y, de otro más, en el caso del área de producción. Abordaríamos
cada alternativa como un nuevo problema por solucionar; nuestras coaliciones se reestructurarían
con cada tema subsiguiente y surgiría otra distribución de subgrupos. Esta fluidez parece sugerir una
manera racional de decidir (aunque sólo en teoría).
4. Coaliciones irracionales. En...