Gestión De Procedimiento

DGC 06. GESTIÓN DE PROCESOS
CASO 2 “CARSA”
Profesor. Jorge Morales

Integrantes:
Claudia Acevedo
José Miguel Lizana
Claudio Pérez
Raúl Uberuaga
Ricardo Villagrán
Iván Villalón

Contenido
1 Introducción 3
2 Preguntas para la Parte A 4
2.1 Haga un breve diagnóstico de los principales problemas en la gestión comercial y logística de CARSA. 4
2.1.1 Logística: 4
2.1.2 Comercial5
2.2 Con la información de Escartegrama, comente la conveniencia de ampliar o reducir la gama de productos. 6
2.3 Proponga tres actividades clave para transformar el enfoque push de Carsa en un enfoque pull 6
3 Preguntas para la Parte B 7
3.1 Tomando en consideración los datos suministrados, proponga medidas para: 7
3.1.1 Reducir los costos directos 7
3.1.2 Reducir costos deestructura 7
3.2 ¿Qué conclusiones puede obtener al comparar las mejores con las peores tiendas? 8
3.3 Con la información anterior, ¿Tomaría Ud. la decisión de cerrar tiendas? ¿Cuáles? 8
3.4 Comente las dificultades reales inherentes a la construcción de un modelo de Costeo por Actividades 8
4 Conclusión 10

Introducción

El siguiente trabajo se enmarca en un ejercicio grupal que buscaanalizar un caso real Corporación Andina De Distribución (CARSA, Perú), que permita reflexionar sobre los procesos que esta empresa ha implementado en situación de crisis y cómo se podrían generar sugerencias de mejora para sus distintos problemas.

Basados en el estudio documental presentado y sumando las diferentes experiencias profesionales, elaboramos las respuestas y fundamentos paraexponer los resultados de nuestro análisis.

Preguntas para la Parte A

Haga un breve diagnóstico de los principales problemas en la gestión comercial y logística de CARSA.

Diagnóstico:
Para una mejor comprensión de los diferentes problemas que presenta la empresa CARSA lo analizaremos desde dos perspectivas:

Logística:

a) Se evidencia en esta área un flujo del producto desorganizado,con un excesivo número de descarga y carga del producto desde su inicio hasta su punto de venta (tiendas) lo que por consecuencia genera:

* excesivo daño del producto (entre 10 y 15%).
* aumento del costo del producto.
* tardanza en la entrega.

De igual modo hay un desconocimiento, o no se asumen, los costos que implican la logística en su totalidad como por ejemplo utilizareste tipo de ruta de distribución de los productos, el tener un exceso de stock, la obsolescencia de los productos.

b) Otro problema detectado tiene que ver con el control del stock (SKU) de los productos que genera como consecuencia un sobre stock de alguno de los productos, también, la pérdida de ventas en la tiendas de los productos de mayor rotación. Eso ocurre porque el criterio devolumen de venta esta situado en categorías y no en los propias diferencias de venta de cada SKU.

c) Se deja en evidencia que no hay reconocimiento de la variabilidad de la demanda de los productos más bien utilizan el criterio ABC de ventas para diferenciar los productos, solo consideran el volumen de venta.

d) En relación al almacenamiento de los productos se evidencia falta de unproceso que se cuenta de la organización, distribución y control de los productos en la bodega.

e) No existe una fiabilidad de los datos, lo que dificulta la aplicación de modelos mas formales de cálculos y análisis de datos para la proyección de ventas, compras y la gestión de los stocks.

Comercial

En relación a los problemas en el área comercial, se detectaron las siguientes anomalías:a) En el área de marketing no disponían de reglas de creación y eliminación de productos, tal vez porque no existía una medición de la percepción de los clientes o tal vez aplica promociones que disfrazan una pobre gestión de inventario.

b) En relación a los compradores se evidencia una multifuncionalidad de roles y tareas lo que lleva a una desfocalización del proceso de compra....