Gestión De Precios Para Ganar Rentabilidad

por Michael V. Marn y Robert L. Rosiello

La forma más rápida y más eficaz para que una empresa obtenga su máximo nivel de rentabilidad es conseguir que su sea precio correcto. El precio adecuado puede incrementar los beneficios más rápido que un mayor volumen de producción, el precio equivocado puede disminuir con la misma rapidez. Sin embargo, muchos obstinados directivos evitan lasiniciativas para mejorar el precio por temor a que se enajenar o perder clientes. El resultado de no gestionar el rendimiento de los precio es perjudicial. Obtener el precio justo es una de las funciones de gestión más importantes y debería de ser una de las primeras responsabilidades de un gerente.

El apalancamiento y la rentabilidad de los precios de la mejora son altas. Compárese, porejemplo, las implicaciones de beneficio de un aumento del 1% en volumen y un aumento del 1% en el precio. Para una empresa con la economía de medios, la mejora de la unidad de volumen en un 1% se obtiene un incremento de 3,3% en el beneficio operativo, suponiendo que no hay disminución en el precio. Pero, como Anexo 1 se muestra, una mejora del 1% en los precios, suponiendo que no hay pérdida devolumen, aumenta el margen de explotación un 11,1%. Las mejoras en el precio suelen tener de tres a cuatro veces el efecto en la rentabilidad a medida que aumenta en proporción en volumen.



Con tal influencia en la ganancia extrema, el precio es una función que una empresa siempre se puede mejorar. Una compañía de productos de consumo duraderos aumentó operativos de dólares debeneficio en casi un 30% con una simple mejora del 2,5% en los precios medios. Un fabricante de equipo industrial impulsado los beneficios de explotación en un 35% en el manejo cuidadoso de los niveles de precios de hasta un modesto 3%. Según nuestra investigación, una amplia variedad de empresas, incluidas las de bienes de consumo, energía, y servicios bancarios y financieros, han logrado resultadoscomparables.

Aun cuando los administradores de una empresa toman las decisiones correctas de precios del 90% de las veces, vale la pena tratar el 92% de la rentabilidad es tan alta. Sin embargo, la palanca de precios es un arma de doble filo. Los mensajes de la figura 1 se aplican también a la inversa: sólo un 1% de disminución de precios para una empresa media, por ejemplo, podría destruirel 11,1% de los dólares de la compañía de beneficios de explotación.

El problema del precio es rara vez simple y aislado, por lo general son diversos, complejos, y vinculado a muchos aspectos de un negocio. Pero mientras la mayoría de los gerentes tienen una manija en la mayor parte de los problemas de precios, muchos pasan por alto un aspecto fundamental de esta disciplina de gestión másbásico: la gestión de transacciones de precios. Sin darse cuenta, muchos directivos están dejando importantes cantidades de dinero-el potencial de ganancias sobre la mesa en el nivel de transacción, el punto de que el producto cumple con el consumidor. La mayoría de las empresas utilizan precio de la factura como una medida de información, pero las diferencias entre el precio de transacción y lafactura real pueden representar una reducción significativa de los beneficios a la línea de fondo.

Algunas empresas que han identificado este problema lo están tratando mediante la aplicación de dos conceptos básicos: precio cascada y banda de precios. Reducida a lo esencial, estos conceptos muestran a las compañías donde los precios de sus productos se erosionan, sí en el precio de factura o enel precio real de la transacción, y ayudan a las empresas a aprovechar las oportunidades sin explotar en ese nivel.

Los tres niveles de gestión de precios
El rompecabezas de fijación de precios es más manejable cuando se toma en pedazos. Temas de gestión de precios, oportunidades y amenazas se dividen en tres niveles distintos pero estrechamente relacionados:

1. La oferta y la...