HOJA

CONSULTORÍA DE PROCESOS
Recomendaciones para gerentes y consultores.
Volumen 2.
Edgar H. Schein
Sloan School of Management
Massachusetts Institute of Technology

2.

¿Qué es consultoría de procesos?

LA DISYUNTIVA DE AYUDAR
Una de las disyuntivas más comunes a que se enfrenta cualquier gerente o consultor
consiste en cómo ayudar en una situación en la que existe una auténticaalternativa de:

Ofrecer un consejo experimentado, decir a otros lo que deben hacer, desempeñar el
papel de experto, o bien

Ayudar a los “clientes” a encontrar una solución por sí mismos, facilitándoles el
proceso, incluso si ello implica reservarse lo que el consultor consideraría una solución evidente.
Esta situación es muy común debido a que, una vez que se nos pide ayuda, existe unatendencia automática a suponer que “sabemos” algo que el solicitante busca. Psicológicamente,
resulta difícil que el consultor no se aproveche de la situación y se convierta en un experto
instantáneo que, aparentemente, la otra persona supone que es. Sin embargo, también hemos
observado que cuando en efecto compartimos lo que creemos que deben hacer, las personas
oponen resistencia, señalan que nohemos comprendido, inventan razones por las cuales la
solución no funcionará, proporcionan nuevos datos que vuelven inútil el consejo y se las arreglan
de mil maneras para subvertir la información ofrecida.
Si somos observadores, nos daremos cuenta de que uno de los motivos para que exista
esta resistencia es que la persona que solicita ayuda o consejo con frecuencia resiente el hecho de
estaren esa situación. Del mismo modo que el ayudante puede sentirse “ superior” porque se le
pidió ayuda, la persona con el problema puede sentirse “inferior” por no haber sido capaz de
dominar la situación. La persona con problemas necesita ayuda, pero al mismo tiempo, le
desagrada tener que solicitarla.
Si deseamos tener alguna influencia y ser realmente de ayuda, debemos saber cuándo y
cómodesempeñar el papel de consejero experto y cuán el de ayudante y catalizador. ES
necesario que desarrollemos un criterio de diagnóstico que nos ayude a tomar una decisión válida
con respecto a los modos de ayuda posibles.
Para empezar a desarrollar dicho criterio presentaré tres modelos de consultoría diferentes
y analizaré las hipótesis que fundamentan cada uno de ellos (véase Schein, 1969).Considerarlos
modelos de consultoría implica que cualquier gerente o consultor debe ser capaz de desempeñar
cada uno de estos papeles en el momento apropiado. De acuerdo con mi experiencia como
consultor y en diferentes papeles administrativos, la decisión más importante que tuve que tomar al
enfrentarme a cualquier situación fue si debía ser el experto o el consultor de procesos y cuándodebía cambiar de papel a medida que la situación se modificaba. El consultor no solamente debe
ser capaz de cambiar de papel cuando sea necesario, sino que debe hacerlo de manera que exista
el menor grado posible de confusión y de perturbación en la relación con el cliente. Del mismo
modo, el gerente debe tener la capacidad de pensar de la “persona que da órdenes” al “ayudante
amistoso”, según loexijan el momento y la tarea.

La confusión sobre la “consultoría”
Antes de analizar los diferentes modelos y las hipótesis que los fundamentan es necesario
ahondar un poco en el concepto de consultoría y en la manera en que se ha venido usando en
gran parte de la literatura administrativa. ¿Qué es lo que un consultor debe hacer por un cliente
organizacional?, ¿Cuáles son sus funciones?. Porejemplo, los consultores frente a los clientes y
los gerentes frente a sus subordinados pueden hacer cualquiera de las siguientes cosas.
1.
Proporcionar información que no puede obtenerse por otro medio.
2.
Analizar la información empleando medios complejos que no están al alcance de los
clientes o de los subordinados.
Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados....