Ingenieria

Cultivar el talento
como si su empresa
dependiera de ello
por Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves

Octubre 2005
Reimpresión r0510c-e

En las empresas donde el desarrollo de liderazgo realmente
funciona, ésta no es una actividad aislada. Es un proceso
central del negocio, estampado en su mismo tejido.

Cultivar el talento
como si su empresa
dependiera de ello
por JeffreyM. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves

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n el siglo 13, al Colegio de Cardenales le tomó casi
tres años designar un sucesor para el Papa Clemente
IV. Para romper el estancamiento, uno de los ato lladeros organizacionales más amargos de la historia, los
funcionarios de la Iglesia comenzaron a limitar la comida
y la bebida que suministraban a los cardenales electores,
llegando a un puntoen que sólo les dieron pan y agua.
Por fortuna, los cardenales de hoy parecieran no necesitar
incentivos tan severos: les tomó menos de una semana
escoger a Benedicto XVI.
Cuando se trata de planificación de la sucesión (y, por
extensión, de desarrollo de liderazgo) en el mundo de los
negocios, a los consejos corporativos les vendría bien un
sentido de urgencia similar; aunque nonecesariamente
proponemos infundirlo por la vía del hambre. Tradicio nalmente, los consejos de administración han dejado estas
tareas en gran medida a sus CEO y departamentos de Re-

cursos Humanos. Existe una razón sencilla por la cual los
consejeros prestan tan poca atención a estas actividades:
no perciben que la ausencia de desarrollo de liderazgo en
una empresa plantee el mismo tipo de amenazaque los
errores contables o las ganancias no alcanzadas.
Ésa es una visión estrecha. Las empresas cuyos consejos
y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo terminan
experimentando un desgaste progresivo del talento, o bien
reteniendo a personas con habilidades anticuadas. Tales
empresas se vuelven extremadamente vulnerablescuando
deben lidiar con trastornos organizacionales inevitables;
por ejemplo, integrar una empresa adquirida que tiene un
estilo operacional y una cultura diferentes, o reexaminar
supuestos operativos básicos cuando emerge un competidor con una estructura de costos más ligera. En situaciones
como éstas, las empresas necesitan tener a las personas

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C u l t i va r e l ta l e n t o co m o s i s u e m p re s a d e p e n d i e ra de ello

correctas en los puestos correctos para sobrevivir. Pero si
el desarrollo de liderazgo no ha sido un foco primario para
los CEO, los equipos de alta dirección y los consejos de
administración, es muy probable que susorganizaciones
tomen las decisiones equivocadas. Las empresas podrían
verse obligadas a promover a ejecutivos novatos, no pro bados y posiblemente no calificados. O podrían tener que
buscar ejecutivos fuera de la organización, a quienes luego
podría resultarles difícil adaptarse a sus nuevas empresas
y culturas.
Sin embargo, algunas empresas no sólo han reconocido
la importancia de incluir laplanificación de la sucesión y
el desarrollo de liderazgo en la agenda del consejo, sino
que también han dado pasos para asegurar que esos temas
sean efectivamente abordados. Durante los últimos tres
años, hemos realizado un extenso trabajo de campo con
muchas de estas empresas, efectuado múltiples entrevistas
y analizado sus diversos enfoques para una planificación
y desarrollo de liderazgoexitosos. Hemos descubierto que
sus mejores programas comparten algunos atributos co munes. No son actividades aisladas o ad hoc coordinadas
por el departamento de Recursos Humanos; sus iniciativas
de desarrollo están estampadas en el tejido mismo del negocio. Del consejo de administración hacia abajo, los altos
ejecutivos están profundamente involucrados y los gerentes de línea son evaluados y...