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708-S22

25 DE JUNIO, 2007

DAVID B. YOFFIE
MICHAEL SLIND

Wal-Mart, 2007

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A principios de 2007, Wal-Mart era la segunda empresa más grande del mundo. Sus ventas netas
ascendían a casi 345.000 millones de dólares, contaba con más de 6.700 tiendas en catorce países y daba
empleo a más de 1.800.000 personas en todo el mundo desde su sede central en Bentonville,Arkansas
(véase el Anexo 1). Además de comercializar artículos de consumo general y de alimentación con
descuento, Wal-Mart se había adentrado en los servicios de fotografía digital, organización de
vacaciones, acceso a Internet, envío de flores, alquiler de DVD y servicios financieros. En la actualidad,
46 años después de su creación, la compañía seguía atrayendo a los consumidores concienciadoscon los
precios con «precios bajos todos los días» y unos horarios cómodos, y en 2007 las tiendas de Wal-Mart
recibían más de 175 millones de clientes a la semana1.

No

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No obstante, Wal-Mart tuvo que hacer frente a algunos retos que comportaron un rendimiento
bursátil mediocre, y el precio de sus acciones durante 2005 y 2006 osciló por debajo de 50 dólares (véase
el Anexo 2). Enconcreto, su impresionante ritmo de crecimiento histórico (las ventas de la empresa
habían aumentado de modo sistemático en un 10% o más al año) se hacía cada vez más difícil de
mantener. El crecimiento de ventas netas descendió al 9,5% en 2005, aunque en 2006 se recuperó y
ascendió al 10,4%. En noviembre de 2006, y por segunda vez en 27 años, las ventas individuales de cada
tienda Wal-Mart enEstados Unidos fueron inferiores a las del año anterior. Por el contrario, Target, su
principal competidor, había contabilizado de forma regular mejoras sustanciales en las ventas
individuales de cada tienda y, basándose en esta medida clave de venta al por menor, se había situado
por delante de Wal-Mart en 28 de los 30 últimos meses. La competencia de Target se había acentuado a
medida queWal-Mart se expandía desde los mercados rurales, que había dominado ampliamente, hacia
las zonas urbanas de mayor o menor tamaño, donde Target siempre había sido fuerte (casi el 45% de las
tiendas de Wal-Mart estaban en zonas rurales o semirrurales, mientras que el 83% de las tiendas de
Target estaban en zonas urbanas o a las afueras de las ciudades)2.
Para hacer frente a esos retos, Wal-Mart secentró en mejorar las operaciones de comercialización y el
formato de las tiendas, así como en buscar iniciativas importantes relacionadas con el capital humano y
las relaciones públicas. Asimismo, la empresa continuó con su agresiva (aunque a veces problemática)
expansión hacia mercados internacionales (véase el Anexo 3). Entretanto, la competencia era fuerte,

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1 « Wal-Mart ReportsRecord Fourth Quarter Sales and Earnings», nota de prensa de Wal-Mart, 20 de febrero de 2007,
http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada en febrero de 2007; «United
States Operational Data Sheet-February 2007», sitio web de Wal-Mart, 9 de febrero de 2007,
http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx, consultado en febrero de 2007.
2 Hudson, Kris y GaryMcWilliams, «Boxed In: Seeking Growth in Urban Areas, Wal-Mart Gets Cold Shoulder», The Wall Street Journal,
25 de septiembre de 2006. pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, «Wal-Mart Blames Short-Term Woes, But Some
Expect Challenges to Linger», The Wall Street Journal, 28 de diciembre de 2006, pág. C1, consultado vía Factiva, enero de 2007._________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 708-S22 es la versión en español del caso HBS número 9-707-517. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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