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Resumen del video
Hoy en día, las organizaciones se han vuelto más complejas en cualquier sector, ya sea de servicio, industrial, de educación. La competitividad ya no se mide solo en unidades producidas, sino en términos de conocimiento e innovación.
En muchas organizaciones aún se esquematiza la estructura jerárquica y de especialización, en la cual las directrices van en forma vertical,donde los superiores tienen como tarea principal el tomar decisiones que transmiten descendentemente a la vez que controlan que estas se cumplan. También las personas se agrupan según el tipo de tarea que realizan. Esta forma de organización tiene ciertas ventajas como: establecer prioridades en la toma de decisiones y ser sencilla de representar. Además, comparado a los 8 principios de laexcelencia profesional, aplicado en grandes organizaciones de Europa, la estructura cumple con algunos de ellos, como el liderazgo y la orientación a resultados, pero en este punto se corre el riesgo de que, al ser la estructura muy vertical y especializada los objetivos no sean concordantes entre sí. También, según el principio de orientación al cliente, no se puede ubicar de forma clara en donde seencuentra, y en cuanto a innovación, motivación y capacitación, se ve reducido sólo a las personas con facultad de toma de decisiones, quedando muy restringidos los niveles inferiores.
Un proceso es un conjunto de actividades que van añadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente. Según el principio de orientación al cliente, podemos considerar cada proceso de una organización comouna secuencia de proveedor interno a cliente interno, ya que van añadiendo valor, hasta llegar al cliente final. Es así que la tendencia actual es la de tener procesos transversales, teniendo siempre la orientación al cliente final. A estos procesos se les llama procesos de negocio centrales.
En las organizaciones también existen otros grupos de actividades que no aportan directamente valor alcliente final, pero son necesarios para el adecuado funcionamiento de los procesos centrales. De esta forma también es necesario considerar la relación proveedor-cliente interno. A estos procesos se les llama de apoyo o soporte.
De esta forma el modelo organizativo se verá como un mapa de procesos. Sobre cada proceso se debe considerar: misión, objetivos e indicadores del proceso, entradas,salidas, responsable del proceso y procedimientos.
Para implantar estos conceptos en la organización se puede seguir los siguientes pasos:
1. Definir el mapa de procesos, identificando los tipos de procesos y las relaciones entre ellos, sin necesidad de ser muy incisivos porque se puede volver imposible trabajar con muchas variables.
2. Seleccionar el proceso piloto, donde se aplicara la gestiónpor procesos. Es importante que sea un proceso estable y relevante.
3. Desarrollar el sistema piloto, identificando su misión, objetivos, entradas, salidas, proveedores, clientes así como los procedimientos a seguir y determinar la sistemática de gestión, seguimiento y mejora (personas, reuniones, indicadores, etc.).
4. Aplicar la gestión del proceso, de forma rigurosa para la obtención de laeficacia y eficiencia.
Una vez aplicado el proceso piloto, se puede repetir en el resto de los procesos.
Para tener éxito en este sistema, se debe evitar los siguientes errores:
Falta de compromiso de la dirección.
Falta de dedicación de tiempo y recursos.
Retrasar demasiado la ejecución por querer detallar más a fondo.
Querer implantarlo de una forma muy rápida sin especificar puntos.
Nosensibilizar, informar y formar a las personas que participan en esta implantación.


















DANPER
DESCRIPCIÓN.
Danper Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que comenzó sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo - Perú. Las plantas de procesamiento están situadas en Trujillo y Arequipa. DANPER se dedica con mucho éxito a la actividad...