Investigacion de operaciones redes

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gacion de INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA
“JOSÉ MARÍA MORELOS Y PAVÓN”
11
REDES
RESUMEN Y CASO PRÁCTICO


Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN 2
RESUMEN 4
GRÁFICA DE GANTT 4
Creando diagramas de Gantt con herramientas informáticas 5
Software libre para trabajar con diagramas de Gantt 5
Software propietario para trabajar con diagramas de Gantt 5
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA(PERTO/CPM) 6
TERMINOLOGÍA 7
DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA 8
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN COSTOS 8
Principales actividades de un software para manejo de proyectos 8
Planeación 8
Provisión de la información 9
Basado en el Web 10
Personal 10
Solo un usuario 10
De colaboración 10
Multi-Usuarios o corporativos 11
Integrado 11
Herramientas no especializadas 11Críticas al software de la administración de proyectos 11
Contabilidad de proyecto 12
PROBLEMA 14
SOLUCIÓN 16
MODELO RED 16

INTRODUCCIÓN

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadoresoperacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión)fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrollóel método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos delas actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la rutacrítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad detiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de lasactividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,...
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