KAIZEN CAP 7

7. CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAÑÍA: RETO PARA EL OCCIDENTE

El CTC Control Total de Calidad menciona que en Japón los ejecutivos discuten las tasa de defectos en “ppm” (partes por millón). El ejecutivo que piensa en las tasas de defectos en términos de porcentaje pertenece a una compañía en camino de la extinción.
Las estrategias a largo plazo deben traducirse en planes corto plazo quesean claros y práctico.
Los precios del control total de calidad proporcionan el marco estructural para ayudar tanto a los empleados como a la administración a comunicarse y decidir cómo mejorar la calidad y la productividad del trabajo.
El CTC debe tratar con personas. Sus resultados netos son trabajadores más productivos, comunicación mejorada y una organización más efectiva. Mejores productosy más competitivos son le resultado de mejor personal y mejor administración, no al revés.
Hacer que todos participen en KAIZEN ha sido una parte vital de seguir siendo competitivo en la actualidad. Hacer que todos participen de manera positiva necesita al entorno o la cultura corporativa adecuada.
Todos los programas de KAIZEN implantados en el Japón han tenido un prerrequisito clave encomún: obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para logar estos se ha necesitado:

Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales.
Énfasis y entrenamiento en la educación de los trabajadores.
Desarrollar líderes informales entre los trabajadores.
Formación de grupos pequeños tales como los círculos CC.
Apoyo y reconocimiento en los esfuerzosKAIZEN en los trabajadores.
Llevar la disciplina al lugar de trabajo.
La estrategia de KAIZEN tiene la mira de maximizar las utilidades, tanto disminuyendo los gastos fijos como los variables así como incrementar las ventas.
Si la administración tiene éxito en el mejoramiento de la cultura de la organización, la compañía será más productiva, más competitiva y más lucrativa a largo plazo. Sinembargo, todo el impacto del esfuerzo que la administración hace para mejorar la cultura no se sentirá sino hasta años después.
La única forma en que las compañías occidentales pueden llegar a ser más competitivas internacionalmente es comenzando a emplear una doble medida de las utilidades y el KAIZEN pata evaluar el desempeño de los altos gerentes.
Si la administración occidental va aintroducir el KAIZEN en sus sistemas administrativos, debe tomar en cuenta:
¿Está comprometida la administración a introducir el KAIZEN como una estrategia de la compañía?
¿Está la empresa comprometida a metas funcionales transversales tales como calidad, costos y programación?
¿Los sistemas existentes y estructuras de la compañía apoyan la realización de tales metas?
¿Cómo puede la compañíaestimular a los ingenieros para que se involucren más ellas actividades relacionadas en la producción? El sistema en el Occidente estimula a los mejores ingenieros a moverse fuera de la producción
KAIZEN conduce a la mejora continua, la calidad mejorada y a una mayor productividad. Donde el KAIZEN se introduce por primera vez, la administración puede ver un a aumento de la producción de un 30%, 50% yhasta un 100% sin ninguna inversión de capital. KAIZEN ayuda a bajar el punto de equilibrio. Ayuda a la administración a poner más atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome más en cuenta los requisitos de este.
KAIZEN es un enfoque humanista, por que espera que todos participen en él. Todo ser humano puede contribuir la mejora en su lugar de trabajo, en donde pasaa la tercera parte de su vida.
KAIZEN hace el negocio más competitivo y lucrativo. La estrategia KAIZEN se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como los resultados.
KAIZEN no reemplaza ni excluye a la innovación. Más bien los dos son complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después e que KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto se inicie...