La Adminstracion

Laurence J. Peter

Laurence J. Peter (16 de septiembre de 1919 - 12 de enero de 1990) fue un pedagogo, conocido sobre todo por haber formulado el Principio de Peter. Empezó a trabajar en 1941 como maestro, alcanzando en 1963 el grado de doctor en la Universidad Estatal de Washington.

En 1964, Peter se mudó a California, donde llegó a ser profesor titular del departamento de pedagogía,director del Centro Evelyn Frieden para la enseñanza regulada y coordinador de programas para niños con trastornos emocionales en la Universidad del Sur de California.

Se hizo famoso en 1969 con la publicación del libro El Principio de Peter. En el mismo trata del principio homónimo: “las personas que realizan bien su trabajo son promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan sunivel de incompetencia”

El principio de Peter, también conocido como el principio de incompetencia de Peter, está basado en el “estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas”, o lo que Laurence J. Peter denomina “jeraquiología”.

De su famoso principio, Lawrence J. Peter deduce las dos siguientes conclusiones:

a. Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleadoque es incompetente para desempeñar sus obligaciones.
b. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

El principio de Peter fue deducido del análisis de cientos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual el incremento de personal se hace para poner remedio ala incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.

El principio de Peter pretende explicar cómo funcionan las jerarquías sociales:

La competencia de un empleado es determinada no por gente de fuera de la organización sino por el superior enla jerarquía.

Pueden ocurrir dos cosas:

1. Que el superior se encuentre aún en el nivel de competencia, entonces valora a sus subordinados en atención al trabajo útil que realiza y su grado de eficiencia.

2. Que el superior haya alcanzado su nivel de incompetencia, entonces valora al empleado con criterios institucionales, es decir como el comportamiento que secunda las reglas, rituales yformas de statu quo.

Lo normal es que la evaluación la realice el “adaptado”, y por ello prevalece la consistencia interna, las reglas de juego establecidas. La jerarquía debe ser preservada. De esta forma, la gente termina por hacerse gris en sus vidas: se convierten en autómatas, siempre obedecen, nunca deciden (para eso cobran los jefes), porque la súper competencia es más peligrosa yrecusable que la incompetencia y la jerarquía debe ser preservada.

También hay que estudiar el tema del “impulso” o el enchufe, es decir, la relación de un empleado por sangre, amistad, matrimonio.. con una persona situada por encima de él en la jerarquía. Ese tipo de empujoncitos, se detestan, lo normal es que produzca aversión entre los compañeros, y que le corten trajes. Pero, la envidiadesconoce la lógica, es decir, que los empleados no se oponen realmente a la incompetencia, simplemente murmuran sobre la incompetencia para enmascarar los sentimientos hacia los empleados que reciben el impulso y el enchufe.

Un empleado difícilmente se muestra contento al permanecer en su nivel de competencia: insiste en elevarse a un nivel que está más allá de sus facultades. Marx soñaba con unasociedad no jerárquica “de cada uno según su capacidad, a cada uno según sus necesidades”. Pero ahí está el error, para conseguir eso habría que mantener a cada uno en su nivel de competencia, pero como la tendencia es a escalar, todo queda en un sueño, y al final promociona la gente, se convierte en incompetente y en la mayoría de los casos, acaba irritado y estresado, pero no puede dar marcha...