la estrategia



La Superioridad tanto en estrategia como en ejecución sólo incrementa sus ventajas e incrementa las barreras para los que deseen imitarlas.
Es preferible buscar una nueva posición estratégica aser el segundo o tercer imitador de una posición ya ocupada.
Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de actividades son incompatibles debido a los trade-offs.
La estrategia consiste encrear un calce entre las actividades de una empresa.
En consecuencia, la estrategia requiere una constante disciplina y una comunicación clara.
El éxito de una estrategia depende de realizar bienmuchas cosas no sólo unas pocas–e integrarlas entre sí.
V. Redescubrir la estrategia
La incapacidad del elegir.
¿Por qué tantas empresas no logran tener una estrategia? ¿Por qué los ejecutivos evitantomar decisiones estratégicas? O, si ya las tomaron en el pasado, ¿por qué permiten con tanta frecuencia que se debiliten y desdibujen?
Por lo general, se considera que las amenazas a la estrategiaprovienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores.
Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudoproviene del interior de la empresa.
Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia
Entrampados en la carrera por la eficacia operacional, muchos ejecutivossencillamente no comprenden la necesidad de contar con una estrategia.
La trampa del crecimiento.
Los trade-offs y los límites parecen restringir el crecimiento.
Atender a un grupo de clientes y excluir aotros, por ejemplo, impone un límite real o imaginario al crecimiento de los ingresos.
A menudo, los rivales siguen igualándose hasta que la desesperación rompe el ciclo y se produce una fusión o unareducción al posicionamiento original.
El crecimiento rentable.
El imperativo por crecer es peligroso para la estrategia.
¿Qué enfoques de crecimiento resguardan y potencian la estrategia?
Consiste en...