La Negociación Investigativa
Páginas: 19 (4632 palabras)
Publicado: 19 de septiembre de 2011
La negociación investigativa
por Deepak Malhotra y Max H. Bazerman
Septiembre 2007
Reimpresión R0709D-E
La mejor –y a veces la única– manera de conseguir lo que usted busca en una negociación es abordar la situación de la misma forma que un detective aborda la escena de un crimen.
La negociación investigativa
por Deepak Malhotra y Max H. Bazerman
hris, un ejecutivo de una empresaFortune 500, tiene fama en su compañia de ser un talentoso negociador capaz de destrabar negociaciones estancadas en puntos muertos imposibles. Considere su rol en el cierre del siguiente acuerdo. Hace unos años, la empresa de Chris inició negociaciones con una pequeña empresa europea para comprar un ingrediente para un nuevo producto de cuidado de la salud (algunos detalles han sido cambiados paraproteger a las empresas involucradas). Ambas partes acordaron un precio de US$ 18 por libra (0,45 kilos) para un millón de libras de la sustancia al año. Sin embargo, se generó un desacuerdo respecto de los términos. El proveedor europeo se negó a vender el ingrediente en forma exclusiva a la empresa estadounidense, y ésta no quería invertir en un producto basado en un ingrediente que suscompetidores podían adquirir con facilidad. Después de dudarlo bastante, los negociadores estadounidenses mejoraron la
C
propuesta y ofrecieron pedidos mínimos garantizados y un precio más alto. Para su estupor, el proveedor aún se resistía a entregar exclusividad, a pesar de que no tenía cómo vender una cifra ni remotamente cercana a un millón de libras al año a otro comprador. Al parecer, lanegociación se había estancado y los negociadores estadounidenses ya no podían generar nuevas ideas para impulsar el acuerdo. Peor aún, la relación se había deteriorado tanto que ninguno de los dos lados confiaba en que el otro continuaría negociando de buena fe. En aquel momento, el paralizado equipo estadounidense mandó a buscar a Chris para que ayudara a mejorar la situación. Hizo más que eso. Trasescuchar los hechos, hizo a los europeos una pregunta sencilla: ¿Por qué? ¿Por qué se negaban a conceder exclusividad a su corporación cuando ésta compraría todo el ingrediente que fueran capaces de producir? La respuesta sorprendió a los estadounidenses. La exclusividad obligaría al dueño 3
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechosreservados.
La n e g o c i a c i ó n i n v e s t i g at i va
de la empresa proveedora a transgredir un acuerdo con su primo, quien compraba 250 libras del ingrediente cada año para elaborar un producto vendido en el mercado local. A la luz de esta nueva información, Chris propuso una solución que permitió a las dos empresas llegar a un acuerdo rápidamente. La empresa europea concederíaexclusividad con la excepción de unos cuantos cientos de libras al año para el primo del proveedor. En retrospectiva, la solución parece obvia. Pero, tal como hemos comprobado en negociaciones en el mundo real, así como en simulaciones de aula con negociadores avezados, este tipo de resolución de problemas es sumamente inusual. Eso es así porque la mayoría de los negociadores presuponen erróneamenteque entienden las motivaciones de la otra parte y, por consiguiente, no las exploran con más profundidad. Los miembros del equipo estadounidense fracasaron inicialmente porque creían saber las razones por las cuales el proveedor no cedía: claramente asumieron que los europeos esperaban conseguir un precio más alto o no querían perder negocios futuros con otros clientes. ¿Habría cometido usted elmismo error? Hemos presentado este caso a cientos de ejecutivos avezados durante cursos de negociación en Harvard Business School. Cuando les pedimos que elaboraran estrategias destinadas a romper el impasse para el equipo de Chris, alrededor de 90% de sus respuestas hacían sugerencias semejantes a: “Acordar una compra garantizada más grande”. “Pedir un periodo de exclusividad más corto”. “Comprar...
por Deepak Malhotra y Max H. Bazerman
Septiembre 2007
Reimpresión R0709D-E
La mejor –y a veces la única– manera de conseguir lo que usted busca en una negociación es abordar la situación de la misma forma que un detective aborda la escena de un crimen.
La negociación investigativa
por Deepak Malhotra y Max H. Bazerman
hris, un ejecutivo de una empresaFortune 500, tiene fama en su compañia de ser un talentoso negociador capaz de destrabar negociaciones estancadas en puntos muertos imposibles. Considere su rol en el cierre del siguiente acuerdo. Hace unos años, la empresa de Chris inició negociaciones con una pequeña empresa europea para comprar un ingrediente para un nuevo producto de cuidado de la salud (algunos detalles han sido cambiados paraproteger a las empresas involucradas). Ambas partes acordaron un precio de US$ 18 por libra (0,45 kilos) para un millón de libras de la sustancia al año. Sin embargo, se generó un desacuerdo respecto de los términos. El proveedor europeo se negó a vender el ingrediente en forma exclusiva a la empresa estadounidense, y ésta no quería invertir en un producto basado en un ingrediente que suscompetidores podían adquirir con facilidad. Después de dudarlo bastante, los negociadores estadounidenses mejoraron la
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propuesta y ofrecieron pedidos mínimos garantizados y un precio más alto. Para su estupor, el proveedor aún se resistía a entregar exclusividad, a pesar de que no tenía cómo vender una cifra ni remotamente cercana a un millón de libras al año a otro comprador. Al parecer, lanegociación se había estancado y los negociadores estadounidenses ya no podían generar nuevas ideas para impulsar el acuerdo. Peor aún, la relación se había deteriorado tanto que ninguno de los dos lados confiaba en que el otro continuaría negociando de buena fe. En aquel momento, el paralizado equipo estadounidense mandó a buscar a Chris para que ayudara a mejorar la situación. Hizo más que eso. Trasescuchar los hechos, hizo a los europeos una pregunta sencilla: ¿Por qué? ¿Por qué se negaban a conceder exclusividad a su corporación cuando ésta compraría todo el ingrediente que fueran capaces de producir? La respuesta sorprendió a los estadounidenses. La exclusividad obligaría al dueño 3
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechosreservados.
La n e g o c i a c i ó n i n v e s t i g at i va
de la empresa proveedora a transgredir un acuerdo con su primo, quien compraba 250 libras del ingrediente cada año para elaborar un producto vendido en el mercado local. A la luz de esta nueva información, Chris propuso una solución que permitió a las dos empresas llegar a un acuerdo rápidamente. La empresa europea concederíaexclusividad con la excepción de unos cuantos cientos de libras al año para el primo del proveedor. En retrospectiva, la solución parece obvia. Pero, tal como hemos comprobado en negociaciones en el mundo real, así como en simulaciones de aula con negociadores avezados, este tipo de resolución de problemas es sumamente inusual. Eso es así porque la mayoría de los negociadores presuponen erróneamenteque entienden las motivaciones de la otra parte y, por consiguiente, no las exploran con más profundidad. Los miembros del equipo estadounidense fracasaron inicialmente porque creían saber las razones por las cuales el proveedor no cedía: claramente asumieron que los europeos esperaban conseguir un precio más alto o no querían perder negocios futuros con otros clientes. ¿Habría cometido usted elmismo error? Hemos presentado este caso a cientos de ejecutivos avezados durante cursos de negociación en Harvard Business School. Cuando les pedimos que elaboraran estrategias destinadas a romper el impasse para el equipo de Chris, alrededor de 90% de sus respuestas hacían sugerencias semejantes a: “Acordar una compra garantizada más grande”. “Pedir un periodo de exclusividad más corto”. “Comprar...
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