La ventaja competitiva en sectores maduros

Resumen de un tema del libro de estrategia.
LA VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES MADUROS
Factores clave del éxito.
* Ventaja en costes: es un factor indiscutible, estas son las fuentes principales:
* Economías de escala: los sectores maduros aumentan la estandarización. Son fundamentales en sectores intensivos en capital o en los que la publicidad, la distribución o el desarrollo denuevos productos son elementos fundamentales.
* Inputs a bajo coste: la mayor oportunidad que tienen los pequeños competidores de recortar los precios con líderes del mercado es con inputs más baratos. Las grandes empresas están atrapadas en posiciones de altos costes por la sindicación de sus empleados o la inercia.
* Bajos costes generales.
La eficiencia en costes no es una ventajacompetitiva en sectores maduros, sino una condición necesaria para sobrevivir.
* Segmentación y selección de clientes: Hasta los sectores menos atractivos pueden ofrecer nichos de mercado rentables. En la medida que las empresas establecidas se concentren en el mercado de masas, será más probable que se den esos nichos. Gracias a los sistemas CRM, conseguimos distinguir entre clientes,escoger los más atractivos y transformar los menos valiosos en más valiosos.
* Búsqueda de la diferenciación: es muy difícil mantener el liderazgo en costes, fundamentalmente frente a la competencia internacional. La estandarización limita las opciones para la diferenciación y reduce la disposición de los clientes a pagar un sobreprecio por ella. Esta estandarización restringe pero no elimina lasoportunidades de una diferenciación significativa y rentable. Normalmente si se estandariza el producto, la diferenciación viene por el servicio.
* Innovación: el ritmo tecnológico en sectores maduros es reducido, los gastos en i+D suelen ser bajos (1%). La presión dela competencia y las oportunidades limitadas de desarrollar ventajas basadas en la tecnología, crean el impulso para innovar enotras áreas de la estrategia competitiva. Existe una tercera fase denominada “innovación estratégica”, cuando las innovaciones de producto y de proceso han comenzado a disminuir. El análisis de la cadena de valor puede apoyar la identificación de estrategias basadas en nuevas formas de juego, que configuran la secuencia de las actividades realizadas por la empresa. La innovación estratégica tambiénpuede suponer la redefinición de mercados y segmentos de mercado. Esto puede implicar:
* Abarcar nuevos grupos de clientes.
* Añadir productos y servicios que realizan nuevas funciones pero relacionadas.

El análisis de Baden-Fuller y Stopford sobre la innovación estratégica en sectores maduros se centra en la conciliación de múltiples objetivos de rendimiento para crear nuevasopciones. A partir de un análisis en profundidad de casos de empresas maduras con éxito, estos autores llegan a las siguientes conclusiones:
* La madurez es un estado de ánimo no de negocio. Cada empresa tiene potencial para rejuvenecer. Es un reto formidable para las empresas maduras.
* Lo que importa es la empresa, no el sector.
* La innovación estratégica es la base de la ventajacompetitiva en sectores donde el potencial para construir ventajas competitivas parece limitado.
* Las empresas deberían ser selectivas al seleccionar su territorio estratégico.
* La búsqueda de la innovación estratégica requiere una organización emprendedora con libertad para experimentar y capacidad para aprender.
La habilidad para romper con la sabiduría convencional y establecer unaposición única o una forma novedosa de diferenciación puede ser crucial en sectores maduros. ¿Cómo lo hacen las empresas? Fomentan la revolución mediante la reorganización de los procesos de formulación estratégica. Esto significa romper con el monopolio de la alta dirección, implicando a personas jóvenes de los niveles inferiores de la organización y obteniendo el compromiso de quienes están en la...