Liderazgo adecuado de un hotel innovador

EL LIDERAZGO ADECUADO DE UN HOTEL INNOVADOR

Solamente el que ha aprendido la dura lección de la humildad, de ser como las cosas son, con las que no compite, a las que no se opone, ostenta la virtud que le permite convertirse en un imán de toda criatura que busca la perfección. El sabio abraza la unidad y en modelo del mundo se convierte. Sin mostrarse, por si resplandece; sin imponerse, por sise hace notar; sin elogiarse, por si tiene mérito; sin gloriarse, por si sobresale. Ya que nunca compite, nadie en el mundo contiende con él.

La innovación es un asunto de liderazgo. Del liderazgo adecuado.

El directivo hotelero, tiene que ser capaz de escapar de su ego si quiere hacer de la innovación un proceso social.

El liderazgo puede ser tanto el origen para crear un entornoinnovador como su barrera. En nuestro sector hotelero la forma mayormente compartida de dirigir y gestionar los hoteles supone una barrera para innovar. El ego de las personas que dirigen nuestros hoteles y empresas hoteleras, sus percepciones y su compresión de lo que debe y no debe suponer el liderazgo, es bueno para un modelo de empresa y otra época industrial en la que no se exigía más conocimiento,persiguiendo el "orden" y la planificación total del trabajo. Sin embargo, esta forma de trabajar impide que los equipos puedan desarrollarse mejor. Cierto orgullo de nuestros directivos a menudo les ciega, porque no les permite entender cuáles son las necesidades de un liderazgo adecuado que facilite la innovación. No hay más talento en nuestro sector turístico porque no hay mejor liderazgo.Henry Mintzberg nos recuerda que los directivos tienen que liderar bien para que los demás puedan saber más, y por lo tanto, actuar mejor. La idea de que el jefe lo hace todo, desde planificar la grandiosa estrategia y luego dirigir a los demás en su implantación, es a menudo un mito. También es un error creer que desde arriba se deben tener todas las respuestas. Se está muy equivocado, no es sinceroy confunde a todos.
La actitud de hacer ver que en todo momento se sabe lo que está pasando, la fachada de tener las cosas bajo control y vanagloriarse de ser un director eficaz por ello, no contribuye a que las personas puedan dar más talento de sí mismas.
En realidad, nuestros directivos creen que están controlando a personas y clientes que no se pueden controlar.
Si el ego y el orgulloestán en las antípodas del liderazgo adecuado, estas actitudes erróneas son las que auto imponen la conducta de tener que saberlo todo por el simple hecho de ser el jefe, pero lo paradójico, como nos advertía el gurú de la Calidad Total Edward Deming, es que una de las enfermedades del liderazgo equivocado era la resistencia generalizada al saber; los directivos tenían miedo al saber y a cuestionarsesus modelos mentales. El orgullo tiene un papel en la resistencia del saber, así que tengo que parecer que lo sé todo. Tengo que “parecer” inteligente en lugar de hacer cosas inteligentes. Pero en realidad nuestros directivos no pueden saber todo y, además, a algunos no les interesa saber más porque su orgullo no se lo permite. Los casos sobre narcisismo afirman que una confianza excesiva en símismos, conduce a los directivos a prestar oídos sordos. El célebre psicoanalista y filósofo Erich Fromm habla sobre esta patología, y reconoce que también puede ser benigna siempre que no pase de cierto umbral. El narcisismo en un nivel equilibrado puede ser positivo porque nos impulsa a crear cosas, pero en la mayoría de casos sobre narcisismo el individuo difícilmente aceptará un fracaso por suparte o un error. Un directivo narcisista suele reaccionar con ira cuando se le critica, tiende a sentir la crítica como un ataque hostil, ya que, por el carácter mismo de su narcisismo, no puede imaginarse que esté justificada.

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