Liderazgo en costos

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LIDERAZGO EN COSTOS
INTEGRANTES: Ari Merma Carlos Alfredo Chura Calsina Haydee Sivincha Ruelas Grisel

ESTRATEGICA COMPETITIVA
La estratégica competitiva es la búsqueda de una posición competitiva en un sector industrial.
Michael Porter, estableció las estrategias básicas que una empresa puede emplear para lograr ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genéricas son: liderazgo encostos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

5 FUERZAS COMPETITIVAS
Porter plantea 5 fuerzas competitivas que pueden afectar las operaciones y estabilidad de una empresa las cuales son:
Competidores potenciales

LAS CINCO FUERZAS ES LO QUE Competidores DETERMINAN LA ESTRATEGIA Proveedores Compradores del sector COMPETITIVA QUE PUEDE REALMENTE industrial CREAR Y MANTENER UNA VENTAJACOMPETITIVA
Sustitutos

LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia plantea lo siguiente: • La construcción de plantas donde se puedan La ventaja competitiva no puede verse producir grandes volúmenes, de manera como un comprendida viendo a una empresa eficiente. todo. • Una fuerte inversión inicial en equipos de Una forma tecnología. sistemática de examinar todas las actividades que una empresadesempeña y • La reducción de costos, como consecuencia del como interactúan, es a través de efecto de la curva de la experiencia. 1la cadena de valor como herramienta básica para • Rigurosos controles de costos y gastos indirectos hacerlo. • La reducción de costos en fuerza de ventas, La cadena de valor es la servicios, I&D 2 y publicidad.herramienta básica para el de productos para • El diseñoanálisis de costosque sean fáciles de
producir. • La disposición de precios bajos, para lograr una alta participación de mercados (aunque

LIDERAZGO EN COSTOS
Costos son más bajos: • Se crea una defensa contra los
clientes poderosos, ya que estos solo pueden presionar para reducir el precio al siguiente competidor que es menos eficiente. • Se crea una defensa contra los proveedores poderosos,puesto que cuentan con mayor flexibilidad para soportar cualquier aumento del precio en los insumos. • Se crea una defensa contra los productos sustitutos. •Existirán rendimientos aun después que los competidores • Las economías de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores.

Los riesgos de esta estrategia son:
• Los cambios tecnológicos,

eliminan laventaja obtenida por la curva de la experiencia. • Los nuevos seguidores y nuevos competidores (con capacidad de inversión), tendrán mayor facilidad para el aprendizaje. • El enfoque sólo en los costos, no permite ver los cambios que requiere el mercado, en las

CASO PRACTICO: KOLA REAL DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 la familia Añaños, propietaria dela empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

CASO PRACTICO: KOLA REAL DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA PROBLEMÁTICA DETECTADA
Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en elPerú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú.

CASO PRACTICO: KOLA REAL DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La internacionalización le hapermitido a la corporación, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los...
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