Lo único que necesitas

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Lo único que necesita para crecer
Frederick F. Reichheld es director emérito de la empresa de consultoría Bain & Company y socio de Bain. Es autor de Loyalty Rules! (Harvard Business School Press).

Nº 121 - Harvard Deusto Business Review (febrero 2004)
Si lo que busca es crecimiento, no va a descubrir gran cosa con complejas mediciones del grado de satisfacción o retención de los clientes.Lo único que necesita saber es lo que sus clientes cuentan de usted a sus amigos.

Todos los consejeros delegados que estaban en la sala eran perfectamente conscientes del poder que tiene la fidelidad. Ya habían convertido a sus empresas en líderes del sector, principalmente mediante la creación de unas relaciones de gran fidelidad con los clientes y empleados. Ahora, los consejeros delegados deVanguard, Chick-fil-A, State Farm y otra media docena de empresas destacadas se habían reunido en un foro de un día de duración para intercambiar impresiones que les ayudaran a mejorar aún más sus proyectos de fidelización y lo que les estaba diciendo Andy Taylor, consejero delegado de Enterprise Rent-A-Car, captó claramente su atención. Taylor y su equipo directivo habían ideado una manera demedir y gestionar la fidelidad de los clientes que permitía evitar la complejidad de las tradicionales encuestas. Cada mes, Enterprise consultaba a sus clientes utilizando solamente dos sencillas preguntas: una sobre la calidad de su experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad de que volvieran a alquilar un coche a la empresa. Como el proceso era muy sencillo, resultaba rápido. Esopermitía que la empresa publicara los resultados clasificados de sus 5.000 sucursales estadounidenses en el plazo de varios días, con lo que proporcionaba a las oficinas información en tiempo real sobre su funcionamiento y la oportunidad de aprender de las sucursales de mayor éxito.

El estudio era diferente en otro aspecto importante. A la hora de clasificar las sucursales, la empresa sólo tenía encuenta a los clientes que habían concedido la máxima calificación posible a la experiencia. Este limitado foco de atención centrado en los clientes entusiastas sorprendió a los consejeros delegados que estaban en la sala. Se alzaron varias manos. ¿Qué ocurría con el resto de los clientes de Enterprise, los que estaban marginalmente satisfechos y que seguirían alquilando a Enterprise cuando leshiciera falta para su negocio? ¿No sería mejor llevar un seguimiento, de una forma más compleja, de las estadísticas medias o promedios? Según Taylor, no. Al concentrarse únicamente en las personas que habían quedado entusiasmadas con su experiencia de alquiler, la empresa podía centrar su atención en un factor esencial del crecimiento rentable: los clientes que no sólo volvían a alquilar, sino queademás recomendaban Enterprise a sus amigos. A mí también me sorprendió el método de Enterprise. La mayor parte de las encuestas de satisfacción del cliente no son muy prácticas. Suelen ser prolijas y complicadas, lo que hace que generen una baja tasa de respuestas y den lugar a unas conclusiones ambiguas que a los directivos de explotación les resulta difícil utilizar como criterio de actuación.Además, rara vez son puestas en tela de juicio o supervisadas mediante auditorías, ya que la mayoría de los altos directivos, miembros del consejo de administración e inversores no se las toman demasiado en serio. Esto se debe a que sus resultados no guardan excesiva relación con los beneficios o el crecimiento. Sin embargo, el método de Enterprise y su capacidad para generar un crecimiento rentablemediante lo que aparentemente era una herramienta bastante simple me hizo pensar que quizá la empresa estuviera siguiendo una pista interesante. ¿Podríamos obtener resultados similares en otros sectores incluidos algunos aparentemente más complejos que el sector de alquiler de vehículos centrándonos sólo en los clientes que ofrecieran las respuestas más entusiastas a una breve lista de...
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