Los 10 retos del cambio

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El Reto de avanzar en las organizaciones que aprenden
Peter Senge. La danza del cambio

La mayoría de las estrategias de cambio están de antemano condenadas al fracaso.

Esto se debe a que generalmente están enfocadas en solucionar problemas que son consecuencias, no causas. La fuente de nuestros problemas está en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Si estas no cambian, cualquieranueva aportación dará como resultado los mismos tipos improductivos de acción. El cambio implica entender los procesos impulsores de crecimiento y qué se necesita para catalizarlos, y hacer frente a las limitaciones que impiden que el cambio ocurra. Desde esta perspectiva, se usa la expresión “cambio profundo” para describir el cambio organizacional que combina modificaciones internas de losvalores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones “externas” en procesos, estrategias, practicas y sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje, la organización no se limita a hacer algo nuevo; crea la capacidad de hacer las cosas de forma distinta. Sostener cualquier proceso de cambio profundo requiere una modificación fundamental de nuestra manera de pensar. Tenemos que entenderla naturaleza de los procesos de crecimiento (las fuerzas que ayudan a nuestros esfuerzos) y como catalizarlos. Pero también necesitamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables para entendernos con dichos retos. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Las personasempiezan a discutir los temas que “no se discuten” sólo cuando desarrollan la reflexión y la capacidad de preguntarse qué les permiten hablar abiertamente de cuestiones complejas, conflictivas, sin ponerse a la defensiva. Empiezan a ver interdependencias y causas más profundas de los problemas, y a entenderse con ellas, sólo cuando desarrollan la capacidad de pensar sistemáticamente. Si lascapacidades de aprendizaje son diferentes, hay una restricción fundamental para el cambio sostenido.

Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovación se deben en parte a que es muy distinto de las prácticas de gestión tradicionales.

Liderazgo en el cambio
Liderar y sostener el cambio vienen a ser las dos caras de una moneda. El aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable.Los competidores pueden acceder a otros recursos: capital, trabajo, materias primas y hasta tecnología y conocimiento (por ejemplo, le pueden sonsacar a uno sus empleados). Pero nadie puede comprar, copiar ni invertir la capacidad de aprendizaje de una organización. Todas las organizaciones aprenden, en el sentido que se adaptan a medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son másrápidas y eficientes aprendiendo. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano. Aprender es aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada siguiendo una determinada disciplina. El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y en la vida real, no en la clase ni en sesiones de entrenamiento. Este tipo de aprendizaje puede ser difícil de controlar pero genera unconocimiento que dura, traducido en una mayor capacidad para actuar con eficacia en situaciones que tienen importancia para el aprendiz El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensión creativa en una organización, la energía liberada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad (hasta donde la entienden) acerca de la realidad corriente. Los lideres eficientes empiezan por reconocer queen cada problema hay una situación nueva y que sus más apreciadas destrezas y conductas tradicionales pueden ser el mayor obstáculo para entender esta nueva situación. Por fomentar una cultura orientada hacia el aprendizaje tienen que dejar de pensar que ellos están obligados a dar todas las soluciones. Tienen que acostumbrarse a hacer preguntas que no tienen fácil respuesta.

“Entendemos que...
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