Los 14 puntos

1.2 Deming
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mortales. Antes que muchos otros él tuvo un gran aprecio por las estadísticas. En los años 50, Deming enseñó el control estadístico japonés de proceso. En reconocimiento por su oportuna intervención y contribución a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia y la Ingeniería Japonesa instaurael premio Deming. En 1980, la sección metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad estableció la medalla Deming, para ser otorgada por los logros obtenidos en técnicas estadísticas para la mejora de la calidad.
Los catorce puntos de Deming son
Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzarlas metas establecidas para el futuro. También significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la planificación de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar rápidas devoluciones, provoca que la organización tropiece y falle; los esfuerzos no serán eficaces y se perderán las ganancias. La organización orientada hacia la calidad querrá sin duda asegurarsu futuro y respetará el hecho de que el desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de objetivos significa innovación, investigación y educación, una continua mejora del producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).
Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad de los plazos y Deming lo ve como unerror de gestión, asesorada muy de cerca por contables y financieros. También la inconsistencia con una política de calidad y la implementación del plan.
Énfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el punto anterior. La brevedad en los plazos también tiene que ver con la extracción de fondos para ser reinvertidos en la gente que importa en una organización, los trabajadores.Es probable que las empresas públicas tengan que equilibrar los beneficios de los accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los primeros, en detrimento de toda la organización y, al final el cliente.
Evaluación de la actuación o revisión anual. El uso de técnicas de gestión tales como la gestión según objetivos, provoca una planificación a corto plazo ymiedo cuando se negocian requisitos de actuación en el trabajo. Crean conflicto entre los miembros de los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos, en vez de apoyar actuaciones que reflejan la capacidad de cada individuo. La competitividad abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las relaciones de poder entre supervisores y trabajadores, los últimos sonpenalizados.
Movilidad de la Alta Dirección. Deming pensó que demasiados altos ejecutivos estaban puestos temporalmente, de 2 a 3 años, poco tiempo para evaluar su credibilidad en la eficacia de la gestión. La movilidad puede estar bien para los directores, pero no ofrece consistencia a la retórica de la alta dirección. El movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto comouna reflexión sobre los problemas subyacentes de insatisfacción en el trabajo. No parece que los directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas reales del trabajo antes de cambiarse.
Dirigir una compañía sólo por las cifras. Medir el lado objetivo de una organización es, hoy en día, una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que crean problemas. ¿Cómo se mideun cliente insatisfecho y su potencial sobre las ventas
Deming considera que los costos médicos y legales son excesivamente altos.
Algunos de los obstáculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una eficaz gestión de calidad incluyen:
Nuestros problemas son diferentes.
Dependencia de los departamentos de control de calidad.
Calidad por la inspección.
Culpar a los...