Manejo De Conflictos

MANEJO DE CONFLICTOS

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS. WHETTEN & CAMERON

MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL


Un conflicto sobre asuntos en particular no es sólo probable en equipos de alta dirección, sino también valioso. Tal conflicto dota a los ejecutivos de un rango de información más inclusivo, un entendimiento más profundo de los asuntos y un conjunto más rico deposibles soluciones. (En nuestros diez años de estudio) encontramos que la alternativa al conflicto es por lo general no el desacuerdo, sino la apatía y la falta de compromiso. En los mercados acelerados, las decisiones estratégicas exitosas son más factibles de realizar por equipos que promueven actividad y grandes conflictos sobre asuntos en particular sin sacrificar la velocidad. La clave parahacerlo es mitigar el conflicto interpersonal (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois, 1997. 84-85).

Una de las principales causas de fracaso de los negocios entre las principales corporaciones es demasiado acuerdo entre los altos directivos. Tienen entrenamiento y experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La faltaresultante de tensión entre las perspectivas contendientes puede promover un clima de complacencia. Este problema se complica por lo común por el fracaso de los consejos directivos en asumir una función vigilante agresiva. Evitan el conflicto con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar unido ante cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos. Lo que aprendimos del estudio de lasfallas en los negocios es que la ausencia de desacuerdo a menudo es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad es un indicador relevante de estar desconectado de los cambios significativos en el lugar de trabajo (Argenti, 1976).
El conflicto interpersonal es una parte esencial y omnipresente en la vida organizacional. De hecho, dadas las tendencias actuales delos negocios hacia la diversidad de la fuerza laboral, la globalización y la fusión de empresas, la forma como diferentes organizaciones y culturas manejan el conflicto es un pronosticador del éxito organizacional (Seybolt, Derr y Nielson, 1996; Tjosvold, 1991). Las organizaciones en las que existen pequeños desacuerdos en lo concerniente a asuntos importantes por lo general fracasan en ambientescompetitivos. Los miembros son tan homogéneos que están mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno o son tan complacientes que no encuentran la necesidad de mejorar su condición actual. El conflicto es la sangre vital de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovación y fomenta el mejoramiento personal (Blackard yGibson, 2002; Pascale, 1990; Wanous y Youtz, 1986).
Esta perspectiva está, sin lugar a dudas, en la línea de la filosofía directiva de Andrew Grove, ex presidente de Intel. "Muchos directivos parecen pensar que es imposible acometer algo o a alguien sin rodeos, aun en los negocios. En contraste, nosotros en Intel creemos que es la esencia de la salud corporativa manifestar un problema en formaabierta tan pronto como sea posible, incluso si esto conlleva una confrontación. Enfrentar los conflictos es el corazón del manejo de cualquier negocio. Como resultado, la confrontación (enfrentar cuestiones en relación con las cuales existe desacuerdo) puede evitarse sólo por cuenta y riesgo del directivo. La politiquería en el lugar de trabajo crece en forma callada en la oscuridad, como hongos;ninguno puede soportar la luz del día" (Grove, 1984).
Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados dañinos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia para el desacuerdo. Si éste es resultado del trasfondo familiar, de valores culturales y características personales, el conflicto interpersonal menoscaba la energía y desmoraliza el...