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La Ventaja Competitiva de Michael Porter 

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó sulibro
Competitive Strategy 
que fue el producto de cinco años de trabajo eninvestigación industrial y que marcó en su momento un hito en laconceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.Porter describió la estrategia competitiva,como las acciones ofensivas odefensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de unaindustria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que elautor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia querodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importanterendimiento sobre la inversión.Aunque cada empresa buscaba pordistintos caminos llegar a ése resultado final,la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejarque tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstanciasque le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podíanusarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicióndefendible que sobrepasara el desempeño delos competidores en una industria.Esas tres estrategias genéricas fueron:El liderazgo en costosLa diferenciaciónEl enfoque
El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al conceptomuy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a loscompetidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de laestrategia. Porlo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante unamayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígidocontrol de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia deescrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban yse buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,fuerza deventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operaciónde la empresa.Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto lacondujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y laprotegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que loscompetidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionabanhasta que aquellos quequedaban en el nivel más próximo al competidor más


 
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran losprimeros en sufrir las presiones competitivas.Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una altaparticipación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado deuna empresa con relación a su competidor más importante) uotro tipo de ventaja,como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseñodel producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productosrelacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentosmás grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Comocontraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podríaimplicargrandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducirlos márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Poraquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxitode compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker yDu Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle alproducto o servicio algo que fuerapercibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba comola barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la quecomo resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarsesignificaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividadescostosas como investigación, diseño del producto,...