Mas alla de la estrategia

Más allá de la estrategia de Propósito
por Christopher A. Bartlett y Ghoshal Sumantra


Estructura sigue a la estrategia. Y los sistemas de estructura de soporte. Algunos aforismos han penetrado en el pensamiento empresarial occidental tan profundamente como estos dos. No sólo la influencia de la arquitectura de las corporaciones más grandes de hoy, sino también definir el papel que losaltos ejecutivos corporativos juego.

Sin embargo, estos aforismos y la doctrina de gestión al que se han dado origen ya no son adecuados. El trabajo que prescriben para la alta dirección ya no es el trabajo que hay que hacer. Los altos directivos de grandes empresas de hoy deben ir más allá de la estrategia, estructura y sistemas de un marco construido a propósito, proceso y personas.

Losconceptos que aún definen la comprensión gestiones de más alto rango "de sus funciones tienen sus raíces en la década de 1920, cuando Alfred Sloan en General Motors y algunos de sus contemporáneos de ingeniería de una nueva estrategia: la diversificación. Aquellos pioneros descubrieron que la diversificación se benefició de una estructura divisional, que la planificación bien diseñada y los sistemasde control a su vez el apoyo de esa estructura. A partir de entonces, la estrategia-estructura de los sistemas de enlace ha sido un artículo de fe se refleja en el diseño de los programas MBA, reforzado en los informes de los consultores, y se confirma en las acciones y modos de pensar de los gerentes en todo el mundo. Directivos de alto nivel a sí mismos como los diseñadores de la estrategia, losarquitectos de la estructura, y los administradores de los sistemas que dirigen y llevan a sus empresas.

Durante décadas, esta filosofía fue compañías también. Apoyó las sucesivas oleadas de crecimiento, las empresas integradas horizontalmente en la década de 1950, diversificadas en la década de 1960 y se expandió a los mercados globales en los años 1970 y principios de 1980. Pero en laúltima década, los cambios tecnológicos, competitivos y de mercado han erosionado su eficacia. Los problemas de empresas tan diversas como GM e IBM en los Estados Unidos, Philips y Daimler-Benz en Europa, y Matsushita y Hitachi, en Japón se remonta, al menos en parte, a la alta dirección adhiriéndose a esta filosofía demasiado fuerte y demasiado mucho tiempo.

El poder y gran defecto fatal-del marcode la estrategia-estructura de los sistemas radica en su objetivo: crear un sistema de gestión que puedan minimizar la idiosincrasia del comportamiento humano. En efecto, la doctrina sostiene que si los tres elementos fueron diseñados adecuada y eficaz, las organizaciones grandes y complejas se puede ejecutar con la gente como piezas reemplazables. Con el tiempo, como el tamaño de las empresas yla diversidad ampliada, las estrategias, estructuras y sistemas de información y planificación se hizo más y más complejos.Las actividades diarias de los empleados se convirtió cada vez más fragmentado y sistematizada.

En el benevolente, de alto crecimiento medio que siguió a la Segunda Guerra Mundial, la estrategia, estructura y sistemas que se ofrecen tanto necesita disciplina, concentracióny control. El entorno económico actual es diferente. El exceso de capacidad y la intensa competencia son la norma en la mayoría de los negocios globales. Las líneas que separan las empresas se han borrado de las tecnologías y los mercados convergen, creando nuevas oportunidades de crecimiento en los negocios tradicionales se cruzan. Y, sobre todo, los más escasos recursos de la empresa son conmenor frecuencia los fondos financieros que la alta dirección de los controles de los conocimientos y la experiencia de las personas en las primeras líneas.

Los analistas muchas recetas para afrontar estos retos, y los ejecutivos se han apresurado a adoptar: de centrarse en la intención estratégica de invertir la pirámide organizacional, reingeniería de las empresas de empowerment de los...