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¿SE DEBE PAGAR EL POTENCIAL DEL EMPLEADO?
Supongamos dos casos reales extremos. En primer lugar la instalación, a finales de los años 70, por parte de una compañía multinacional de una fábrica en el norte de España. La instalación de la fábrica provocó la selección de un conjunto de operarios, cuadros, técnicos y directivos, todos ellos jóvenes y preparados. La fábrica siguió con susactividades, de acuerdo con los planes de producción de la multinacional, sin cambiar de forma radical ni la tecnología ni la capacidad de producción. Recientemente se produjo un hecho insólito: la totalidad del cuadro directivo de la fábrica, formado por aproximadamente 15 personas, debía jubilarse en un plazo de 2 años. Los mismos jóvenes ingresados en los años 60 se jubilaban juntos a principios del2000.
¿Qué sentido hubiera tenido pagar el potencial en los años 70, 80 o 90? Ninguno, puesto que las oportunidades de promoción eran nulas. Haber analizado el potencial de un Jefe de Sección con 30 años, teniendo un Jefe de Fabricación de 32,y un Director de Fábrica de 33, sin ninguna intención de moverse de sus puestos, no hubiera tenido sentido alguno. Haberlo hecho y pagado el potencial hubierasignificado frustración, y mayor coste a cambio de nada para la fábrica.

Otro ejemplo que podemos analizar es el de una empresa de distribución que está en pleno proceso de expansión, con planes de tiendas por toda la geografía nacional y que tiene unos procesos radicalmente diferentes que sus competidores. Los jefes de las futuras tiendas (más de 30 en los próximos 5 años) pueden venir defichajes externos o de promoción interna. Por la experiencia de la empresa, dada la peculiaridad de sus procesos y su cultura, tienen mayor éxito los jefes de Tienda procedentes de promoción interna que los intentos de encajar personas traídas de la competencia. Si en la actualidad la empresa tiene 25 tiendas, con 25 Jefes de Tienda, 112 Jefes de Sección y 143 Ayudantes de Jefe de Sección, lospróximos 30 Jefes de Tienda deben salir de entre los 112 Jefes de Sección. Identificarlos, realizar un plan de desarrollo previo a la apertura de las tiendas y pagarles lo suficiente como para no perderlos puede resultar crítico para los planes de expansión de la empresa.

Caso adaptado de Arraiz, J.I. (1999). Retribuir el futuro. Guía Práctica de la Retribución en España. HayGroup. Santillana.Madrid.
LA RETRIBUCIÓN VARIABLE AL SERVICIO DE LA PRÁCTICA DIRECTIVA.
SOLVE.- CONSULTORÍA
http://www.solveconsultoria.com/blog/articulos/15-la-retribucion-variable-al-servicio-de-la-practica-directiva-.html
¿Cuál es el motivo que impulsa a muchas empresas a plantearse un cambio en su política retributiva, implantando sistemas de retribución variable en mayor o menor medida?
Las respuestasposiblemente son diversas, pero yo me atrevería a agruparlas en dos: la primera, que dicha retribución debe ser un coste variable ligado a la consecución de unos resultados, y segundo conseguir que la inversión realizada aporte mayor valor a la organización. No debemos olvidar que también existen otros beneficios complementarios que apoyan los objetivos anteriormente citados, tales como: la potenciación dela práctica directiva, la captación, desarrollo, compromiso y retención de los buenos profesionales, etc.
¿Cuándo plantear la implantación de un sistema de retribución variable? ... Cuando se percibe como una herramienta útil al servicio de la estrategia empresarial, y ésta se encamina hacia el crecimiento, el logro y la satisfacción del cliente. Estamos cansados de escuchar  y de ver placascolgadas en la pared de muchas organizaciones ensalzando públicamente el valor que las personas tienen para la compañía, pero lamentablemente en muchas empresas termina siendo un eslogan vacío de contenido. Un sistema de retribución variable, obviamente no es la panacea ni la solución mágica que resuelve todos los problemas y necesidades del personal. Al implementarlo, los directivos deben...