Matemos el Organigrama

Matemos el organigrama
William J. Reddin
El autor estudió Psicología y Economía en la Universidad de New Brunswick, Administración
de Empresas en la Universidad de Harvard y cursos de post-grado en el MIT de
Massachusetts. Ha escrito libros traducidos a más de 10 idiomas, diseñado más de 40
instrumentos de Desarrollo Gerencial y diagnosticado el estilo gerencial de más de 60,000
gerentes.La mayoría de las compañías tienen, o dicen tener, un organigrama. Algunos gerentes de
dichas compañías podrán admitir que como no han visto el organigrama en varios años, es
probable que no esté actualizado. Un organigrama es la espléndida red de líneas y cuadros
que formaliza la visión gerencial de una estructura corporativa y por tanto, coloca a cada
gerente en su sitio. Esa es, enteoría, la función de un organigrama. Lo que lleva a cabo en
la práctica es, definitivamente mucho menos.
Siempre han existido opiniones contrarias sobre cómo diseñar un organigrama y
posteriormente sobre cómo usarlo. Lo único en lo que se han puesto de acuerdo es que,
un organigrama es necesario porque demuestra que la organización se toma en serio, y
está preparada para exponerse públicamente. Yoen lo personal, estoy convencido de que
un organigrama es algo acrónico y una amenaza para la eficiencia organizacional.
El peligro potencial de los organigramas consiste en que: 1) Al planear su desarrollo
gerencial, la alta gerencia puede estar observando detalladamente un organigrama, en
lugar de investigar lo que realmente está sucediendo en la compañía. 2) Que su mera
existencia provocay simboliza el innato deseo de los gerentes por mantener su status quo,
perpetuando una debilidad organizacional en una época en que lo que se necesita es una
nueva forma de pensar.

Un punto de vista
Lo que un organigrama refleja, depende mucho del punto desde donde es visto. El
empresario no soporta verlo porque representa una inhibición a su particular estilo
gerencial. El administrador,por otro lado, lo admira porque lo provee de instrumentos
pulcros y predecibles para alcanzar sus objetivos aunque signifique el restringir a su
compañía de las formas más excitantes de crecimiento.
Por su naturaleza, el organigrama no debe ser otra cosa que “una instantánea” de lo que
ocurre en la empresa en un momento dado, y el intentar forzar los cambios en el trabajo y
en el personal enese formato inflexible, convertirá al organigrama en un instrumento
dinámico y regulador, en lugar de darle la importancia pasiva que toda instantánea debe
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción

tener. Este “congelante” organizacional, si es tomado seriamente puede frustrar cualquier
esfuerzo por señalar las líneas de comunicacióny toma de decisiones tan necesarias a las
condiciones actuales de los negocios, y probará un conflicto con los principios básicos del
desarrollo gerencial.

Angustia
Desde un punto de vista psicoanalítico, el organigrama es una defensa contra la angustia.
Cuando se formaliza una organización, se está defendiendo lo que se cree que son sus
partes más débiles. Al observar con cuidado unorganigrama, se puede uno dar cuenta de
lo que la gerencia realmente teme: un excesivo número de relaciones interpersonales,
gente reportando a dos cabezas, etc.

Líneas
Si nos limitamos a llenar los cuadros únicamente, el organigrama será un instrumento útil;
el problema comienza cuando tratamos de unir dichos cuadros con líneas, ya que cuál es el
significado de esas líneas: ¿Que existe uncanal de comunicación? ¿Que una persona gana
más dinero que otra? ¿Que la producción de uno, son los resultados de otro? Algunos
administradores han tratado de resolver el problema diseñando los organigramas en forma
diferente (círculos o matrices), pero el problema continúa. Tal vez la única solución sería
aceptar sus limitaciones y conformarnos con los cuadros sin líneas de conexión....