Medir no debe ser un infierno

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ALTA GERENCIA ® EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO OPERACIONAL

valuar el desempeño operacional sigue siendo un problema para las organizaciones. A lo largo de mi carrera, rara vez encontré alguna empresa que creyera tener un conjunto eficaz de indicadores para sus operaciones de fabricación, servicio al cliente, marketing o compras. De hecho, pocos ejecutivos consideran que sus sistemas de medición sonadecuados, o que ayudan a la compañía a mejorar su desempeño y alcanzar sus metas estratégicas. Esto es sorprendente, por dos razones. En primer lugar, medir el desempeño operacional es tan importante que el problema debería haberse resuelto hace tiempo. Segundo, porque las empresas han desarrollado, en los últimos años, sistemas mucho más sofisticados, basados en herramientas como el balancedscorecard, los indicadores clave del desempeño y los tableros de control computarizados. No obstante, los ejecutivos con los que hablé del tema coinciden en que miden mucho o muy poco, o que miden las cosas equivocadas, y que no usan sus indicadores de manera eficaz. Lo más curioso es que gran parte de esos indicadores tienen, por lo general, poco sentido. Al analizar el porqué descubrí que lasorganizaciones suelen caer en una serie de errores recurrentes, a los que llamé “Los siete pecados capitales de la medición del desempeño”.

que una compañía evalúe su eficiencia de acuerdo con el cumplimiento de la fecha de entrega prometida. Pero así se fija un objetivo demasiado bajo —y absurdo—, porque basta con prometer cosas que se pueden cumplir. Peor aún, las compañías suelen medirse contra lafecha final comprometida con el cliente después de los cambios realizados en el cronograma de entregas. Y se necesita mucho esfuerzo para incumplir tal promesa. Además, alcanzar buenos resultados en este indicador tiene escasa relevancia para el desempeño corporativo, ya que no generasatisfacciónenelcliente.Espreferible medir el desempeño respecto de la fecha de pedido del cliente;claroquealcanzaresametaesmásdifícil, y podría impedir que los gerentes cobren sus premios. En una empresa dedicada a la refinación de metales, el resultado de una medición más precisa no fue recibido con gran entusiasmo. La compañía utilizaba el rendimiento —porcentaje de materia prima que se convertía en producto vendible— como indicador clave del desempeño, y todos estaban satisfechos con una cifra consistente demás del 95 por ciento. No obstante, ese número pasaba por alto la diferencia entre productos de alta y baja calidad. Entonces empezó a medirse el rendimiento del producto de más alta calidad, y la empresa descubrió que la cifra rondaba el 70 por ciento, una representación más exacta del desempeño real.

centivo del vendedor es capturar cualquier cliente dispuesto a comprar. Por el contrario, lassuscripciones se miden en términos de la calidad del riesgo, lo que lleva al personal de ese departamento a rechazar a todos los clientes potenciales, con excepción de los mejores. En otro caso, al sector de Transporte de un minorista se lo medía por los costos del flete. En consecuencia, siempre buscaba los mejores precios de envío, aunque ocasionaran entregas a destiempo, con la consecuente faltade stock o el caos en las plataformas de recepción.

Narcisismo
Medir según el punto de vista de la empresa, en lugar de hacerlo desde la perspectiva del cliente, es

Vanidad
Una de las faltas más comunes es usar indicadores que, inevitablemente, mejorarán la apariencia de la organización, de su gente y, sobre todo, de sus gerentes. Esto ocurre porque las recompensas y los premios estánatados a resultados medidos en términos de esos indicadores. En el área de Logística y Distribución, por ejemplo, es común
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V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007

Provincialismo
Este pecado se comete al permitir que las fronteras departamentales impongan los indicadores. Por ejemplo, el presidente ejecutivo de una compañía de seguros se queja por tener que destinar mucho tiempo a...
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