Memorias Conferencia David Poveda

Del riesgo a la sostenibilidad en
el sistema moda
David Poveda, M.A.Sc.
Director Demand Driven Institute LATAM
Director Flowing Consultoría
dapoveda@une.net.co

LA HISTORIA DEL BANQUITO

ALGUNOS BANQUITOS GIGANTES
EN LA GERENCIA DE OPERACIONES

Por qué lo tradicional está fallando?

El problema
▄  Si no hay un problema, no se necesita una
solución.
▄  Definir correctamente el problema conllevael
50% de la solución.
▄  Estamos ante un “banquito” enorme!

El paradigma de gerencia actual
“La disminución de costos unitarios a través de
la cadena de suministro es la forma adecuada
de maximizar el retorno sobre el capital
invertido (ROI)”

Es el paradigma de gerencia
generalizado hoy en el mundo.
(encuesta Webminar abril)

Por qué lo tradicional está fallando?
La volatilidad y lavariabilidad han aumentado
significativamente y seguirán aumentando en el
entorno global, creando escenarios de planeación
y ejecución enórmemente complejos (Gartner,
Revistas especializadas, Congresos, etc).
▄  Centenares de factores de variabilidad interna y
externa: proveedores, clientes, máquinas, etc, etc.
▄  Un ejemplo: cremas de dientes en Colgate y Crest
1965-2013

Las prácticas generalmenteaceptadas
responden a problemáticas del pasado:
PRONÓSTICOS
Zona de agotados: la
demanda real es
mayor que el
pronóstico:

No hay algo que se
necesita ya.
Se de
afectan
lasde
Zona
exceso
ventas. la
inventario:
demanda real es
menor que el
pronóstico
25%-75% de costos
de propiedad del
inventario.

Por qué lo tradicional está fallando?
Los métodos de planeación tradicionales
(ERP/MRP) dependen de laprecisión en los
pronósticos.
▄  Capacidad infinita
▄  Max-Min
▄  Etc.

Qué tanto usa hojas de cálculo para manejar las limitaciones de su
sistema ERP?

Poca visibilidad, no se actualizan, errores, solo las conoce el
dueño, no son escalables, cada uno hace sus reglas, etc. –

Y además: El efecto látigo

Resultados obtenidos hoy:
▄  Niveles de servicio por debajo del deseado (97% o superior)
▄ Niveles de rotación de inventario menores a 6 veces al año,
atrapando innecesarios volúmenes de capital de trabajo, espacio y
con los gastos asociados a su propiedad
▄  Largos tiempos de respuesta al mercado
▄  Compras urgentes
▄  Cambios inesperados en la programación de producción
▄  Tensiones entre compras y producción
▄  Tensiones entre ventas y producción
▄  Clientes que cancelan pedidos
▄ Ventas de saldos con grandes descuentos
▄  Inventarios que se dan de baja cada dos o tres años.
▄  Etc, etc.

Resultados obtenidos hoy:
Que finalmente conllevan a fuertes riesgos y
daños reales:
▄ Estratégicos
▄ Financieros
▄ Personales

Hacia qué cambiar:
Adoptar una metodología de operaciones que
garantice la sostenibilidad en el largo plazo y
minimice los serios y reales riesgos actuales:▄ Competencia de oriente basada en precio
▄ Necesidad de producción de series cortas
▄ Necesidad de rápida respuesta al mercado
▄ Incertidumbre en gusto de consumidores
▄ Etc
Derechos
 reservados
 -­‐
 

Hacia qué cambiar:
Adoptar una metodología de operaciones que
garantice la sostenibilidad en el largo plazo y
minimice los serios y reales riesgos actuales:
▄ Desde una perspectiva basada en laminimización de costos unitarios (Carnegie,
circa 1920) hacia una perspectiva basada en
la maximización del flujo:
▄ Pasar de reducir COSTOS a reducir TIEMPOS
Derechos
 reservados
 -­‐
 

Hacia un nuevo paradigma de gerencia
G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las
operaciones:

“Todos los beneficios en el ROI
están directamente asociados a la
velocidad de flujo de materiales e
informaciónrelevante”

El flujo es la
intersección de los
principales métodos de
mejoramiento

Six-­‐Sigma
 
Obje=vo
 primordial:
 

Reducir
 la
 
variabilidad
 

TPS_Lean
 
Obje=vo
 primordial:
 

Reducir
 lead
 =mes
 
y
 desperdicios
 

FLUJO
 

Theory
 of
 Constraints
 
Obje=vo
 primordial:
 

Mejorar
 el
 
volumen
 de
 
producción
 

Ejemplos
 de...