operaciones

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Paginas: hotwire.com – priceline.com

Slide 8- Diferencia en bs y servicios:
Es mas fácil establecer métricas de calidad en los bs tangibles,
no es posible definir un servicio como homogéneo Puedo usar capacidad ocioso hoy para producir para mañana, pero en servicio lo pierdo. (Asientos de avión)
No hay contacto del cliente con el proceso core de producción. Enservicios los procesos son el front, es el producto que estoy comprando y la relación entre cliente y proceso es directa.
Proyecto consultoria: bien es el entregable, es una manera de materializar el servicio. En un auto puede haber servicio e posventa, garantía, mecanico, etc; que hoy en dia es un diferencial. Restaurante, mitad servicio mitad bien.
La manera de disminuir las desventajas de losservicios es hacer entregables y la manera de diferenciarse de un bien es serviciándose (ofrecer servicios).
Proceso: caja de transformación.
Operaciones: ej call centers
1) Punto de entrada: recepcion de la llamada, con menú de opciones y quiero hablar con representante.
2) Subproceso: dialogo con la gente
3) Fin

Metricas: tiempo de espera, tiempo de servicio (llamada) y tiempo de holdeo,tiempo total, tasa de abandono, satisfacción con encuesta posterior, tasa de tranferencia.
Recurso crítico que gestiono: operadores. Cuantos agentes en cada momento del dia y la capacitación de los mismos.
Proceso critico: capacitación de las personas cuando hablo de un segmento Premium de un banco que atienen en el call center. En un segmento masivo la prioridad es variable costo, y ajustostaffing para mayor eficiencia. (mi nicho de mercado influye sobre las particularidades de gestión de mi proceso).
Lideres de operaciones
Loop permanente para aprender del feedback del cliente y darle un producto mejor
Se encarga que sea viable para las operaciones acomodar el nuevo producto.

CASO: BENIHANA
Proposición de valor:
Explicitar el control de calidad delante del cliente esmaterializar el servicio.
Tiende a vender mas bebida por el bar, servia para la espera que se junte un grupo de 8.
Recurso critico resturante: es la silla mesa, que lo resuelven con la mesa de 8. Con alta rotación.
Bajo costo de comida: Menos desperdicio, menú limitado, y el link es que es mas fácil predecir la demanda porque esta concentrada en 4 productos, lo que genera menor volatilidad. Es como unalínea de ensamblaje, proceso estandarizado que guía al cliente sobre lo que tiene que hacer y el chef tbn.
Sueldo del chef: el chef esta expuesto al cliente el cual puede compensarlo con propina. Son bastante mas bajos. El cliente paga 2/3 del sueldo del chef.
Las puiblicidades son pocas pero mas visuales, el desafio es traer el cliente por primera vez.
La baja renta no es porque pagan poco dealquiler, están ubicados en lugares Premium, pero el impacto en la utilidad es menos. Reduccion de espacio de cocina, mas para mesas, y las mesas siempre están llenas, sin sillas libres.
Core competence: entretenimiento en contexto de restaurante.
Ideal: Estructura-estrategia operativa y de negocio.

PROCESOS
Metricas financieras: son indicadores pero no permiten hacer diagnostico. Elresultado se refleja cuando ya paso el problema.
Medias basadas en el deliverable (productos): medidas de performance, precio calidad, tiempos, capacidad, flexibilidad. El entregable y las dimensiones que los caracterizan, pueden ser order winners (llegan al mercado con algun atributo que los distingue, ventaja competitiva) y qualifiers (cumplen como minimo con el estándar del mercado). El desafio esreinventarse para contar con mas order winners, lo que me distingue del promedio del mercado.
EJ: si hay que seleccionar proveedor: Busco los atributos que valoro como winners y asi puedo seleccionarlo.
Ponderacion: que importancia le doy a cada atributo.
Rangos: como hacer para comparar los diferentes atributos con ditintas escalas y mediciones.
Just in time: sin stock y sin demora. Poco...