Pedagogia

CAPITULO 5
Rogo está en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah “ustedes solo están jugando con números y palabras”.Rogo abandona la junta intentando que nadie lo vea, da vueltas en su carro, compra comidapara almorzar y va hacia una colina fuera de Bearington para reflexionar.Alex se pregunta y se pone en la tarea de averiguar ¿Cuál es la meta de su planta? Elobtiene variasrespuestas entre las cuales tenemos:
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La compra económica de materia prima: se almacena todo, dizque con ahorro en loscostos, pero, ¿Qué pasa con los costos de almacenamiento y los costos de capital?
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Generar fuentes de empleo.
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Cumplir con los requerimientos del cliente generando productos de calidad, pero, ¿ylos costos?
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Producir un producto de calidad eficientemente.
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Mantenerse siempreal tanto de la tecnología.
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Combinación de Calidad, Eficiencia y Tecnología. No porque la meta es una novarias.
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Participación en el mercado y grandes ventas. ¡DINERO! Por supuesto, eso es loprincipal.Alex Rogo llega a la conclusión que “la meta de una organización manufacturera es hacerdinero” y que comprar a buen costo, empleando buen personal, alta tecnología, producciónde productos,productos de calidad, ventas de productos de calidad, capturar participacióndel mercado, incluso algunos como comunicación y satisfacción de la clientela sonesenciales para manejar un negocio con éxito, pero no son metas en sí, son solamente losmedios para lograr tu meta.
CAPITULO 6
Rogo llega a la planta y descubre tres personas sin hacer nada, llama al supervisor y le diceque los ponga a haceralgo. La regla básica a sido “Mantén a la gente ocupada y a lasmaquinas trabajando todo el tiempo; que el producto siga saliendo”.Rogo se pregunta, ¿puedo presumir que el hacer que la gente trabaje y el ganar dinero esla misma cosa? La complejidad de una planta – de cualquier planta manufacturera- esincreíblemente inverosímil. Las situaciones cambian constantemente.¿Cómo es posible que uno controletodo lo que sucede? ¿Cómo saber si una acción de laplanta es productiva o no, y si nos conduce a ganar dinero o no?Existen muchos parámetros que supuestamente nos indican si estamos siendo productivoso no. Pero lo que indican en realidad es si alguien allá en la planta ha trabajado todas lashoras que se le ha pagado. Indican el costo de los productos, los costos variables por manode obra y todasesas cosas. Pero, ¿Cómo saber realmente si lo que sucede aquí estáganando dinero o si solamente estamos jugando a números de contabilidad?
Lou (el controlador de la planta) llega a la oficina de Rogo y este último aprovecha parapreguntarle. ¿Cuál sería el número mínimo de parámetros que necesitaríamos, para podersaber si estamos ganando dinero? Lou responde que se necesitaría de unparámetro absoluto 
, algo que dijera en dólares, cuanto dinero has ganado. Algo así como
utilidad neta 
.Pero esto no es suficiente ya que no es lo mismo invertir 1 millón de dólares y ganar 10millones a invertir mil millones de dólares y ganar 10 millones. Por lo tanto tambiénnecesitamos de un
parámetro relativo 
, algo así como un
ROI 
(retorno sobre la inversión),alguna comparación entre el dineroganado, con relación al dinero invertido. Pero, laliquidez de una empresa es importantísima, un mal
flujo de efectivo 
es lo que mata a lamayoría de las empresas. Si tienes suficientes entradas de efectivo para cubrir tus gastos,entonces el flujo de efectivo no importa, pero si no lo tienes, ninguna otra cosa importa.Entonces: “La meta es ganar dinero por haber incrementado la Utilidad Neta, altiempo queincrementamos el Rendimiento Sobre la Inversión y simultáneamente incrementamos elFlujo de Efectivo”La pregunta es ¿Cómo se hace para crear una conexión directa entre los parámetros y loque sucede en mi planta (operaciones diarias) y entre el desempeño global de lacompañía?, entonces tendría bases para saber si algo es improductivo o productivo, esdecir si nos esta acercando a la meta o...