Pentagram

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CASO PENTAGRAM: EL OFICIO DEL DISEÑO

MÓDULO ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA

2 Organigrama

El organigrama que presenta la empresa desde los años ’70, no ayuda a la división del trabajo, la identificación de niveles jerárquicos, autoridad por línea, etc. La grafía del mismo es radial siendo éste un modelo poco recomendable para la orientaciónde unidades de negocio de la empresa y su promoción al cliente. En mi opinión lanza un mensaje estratégico poco audaz puesto que atiende a un modelo más informal en la línea de sentimiento comunitario que cita McConnell en el texto.

3 Unidad de mando

No existe el concepto mando en Pentagram. Es una utopía la unidad de mando a excepción del espacio proyecto en el que un socio ejerce laautoridad.

4 Cadena de mando

No existe el concepto jerarquía.

5 Tramos de control

En principio sólo se puede hablar de tramos de control en la unidad de negocio que representa cada proyecto.

6 Autoridad

Al no existir jerarquía, no existe autoridad en línea. La autoridad está transferida a cada socio.

7 Responsabilidad

Está muy arraigado el concepto de responsabilidad y existeun alto grado del mismo ligado a la autonomía en cada socio, que goza de total autoridad sobre sus proyectos.

8 Poder

El poder, caso de existir, es principalmente de experto. Dado que existe comunicación horizontal, reuniones semestrales, etc. puede considerarse que sí existe, siendo muy mejorable y que permite la influencia de unos socios sobre otros en el desarrollo de sus contratos condiferentes clientes.

9 Centralización

Cien por cien descentralizada. Cada socio puede tomar las medidas que estime convenientes y no siempre atendiendo a criterios de rentabilidad sino de búsqueda de la satisfacción en el cliente y de valor añadido al producto.

En principio la elección resulta acertada puesto que los socios están altamente capacitados en el plano técnico, con ampliaexperiencia en gestión en la mayoría de los casos, pudiendo darse con éxito la asunción de responsabilidades.

Geográficamente están dispersos en varias capitales europeas y norteamericanas, excepcionalmente en Asia. El nivel de incertidumbre no es bajo en el mundo del diseño. Ambos factores invitan a la descentralización.

Igualmente su cultura corporativa se idéntica con este valor.

10Formalización

Grado muy bajo de formalización, favoreciendo la creatividad, el dinamismo y la toma de decisiones.

Sin embargo existen procesos que, por rutinarios, se convierten en frecuentes y permitirían el desarrollo de procedimientos formalizados: no todos los pasos del proyecto de diseño son creativos y no se enfrentan a diario a situaciones nuevas sobre las que no existen antecedentes. Dehecho, no todos los casos son únicos.

11 Comunicación

Existe comunicación horizontal pero a priori parece escasa. De hecho se establecen tan solo dos reuniones periódicas al año en las que, entre otros, se exponen los proyectos para que, socios no implicados en su desarrollo, aporten su opinión.

Por el contrario no existe la figura de un superior responsable de coordinación de todos loscontratos de diseño, lo que podría aportar dinamismo a los proyectos y mejorar su rentabilidad. Entiendo que esta situación no se da por el propio carácter de Pentagram: empresa de profesionales de reconocido prestigio que probablemente no se someterían a otra autoridad distinta a la autoimpuesta.

Podría analizarse el caso de los ayudantes de diseño, bien distinto puesto que se ubican en cadaproyecto bajo la autoridad del socio.

12 Diferenciación

No existe diferenciación estructural ni horizontalmente en áreas de especialización como marketing, ventas o finanzas ni apenas verticalmente puesto que, en el plano del diseño, o nos encontramos con socios, todos ellos en igualdad de condiciones, o bien con ayudantes de diseño.

La organización podría construirse mejor con mayor relación...
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