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1. ¿Cómo es posible que una compañía como Irizar, con prestigio y un buen producto, llegue a la situación como la que presentaba en 1991? ¿Se puedendeducir algunas razones a partir delos hechos que le siguieron?

➢ Existían conflictos internos.

➢ La empresa no disponía de un líder creíble, la estructura era claramente piramidal.

➢Los trabajadores no seesforzaban por la empresa, veían el hecho de ir a trabajar como una verdadera obligación.

➢ La empresa no se había especializado en ningún producto en particular y “dabapalos de ciego”.

➢Se producía poco más de un vehículo diario y la plantilla constaba de 286 trabajadores.

➢ La empresa centraba su producto en el mercado local, al entrar éste encrisis, se produjo eldesmoronamiento.

2. ¿Qué papel tiene el nuevo gerente en la recuperación de la empresa?

Con Koldo Saratxaga apareció la figura de un líder creíble que apostaba por laspersonas, apesar de adoptar las medidas de emergencia que fuesen necesarias.

¿Existen algunos factores clave en su forma de reorientar la situación?

Koldo apostó por una reorientaciónestratégicaorientada a la globalización de mercados y enfocada a una única línea de producto: el autocar de lujo.

¿Es la suya una gestión participativa?

Sí, Koldo simplemente era el líder(gerente) de unproyecto basado en las personas. ¿En qué aspectos?

✓ Creer y confiar en las personas (todas las personas en Irizar tienen libertad de horario. Libertad y responsabilidadcaminanunidas).

✓ Eliminar la figura del jefe (se eliminó la palabra control en Irizar). La antigua pirámide se sustituye por una estructura horizontal con visión al cliente.

✓Fomentar eltrabajo en equipo y la participación de todos en la toma de decisiones.

✓ Hacer que las personas asuman responsabilidades y riesgos (el éxito o fracaso es cosa de todos).