Presentaci N 3 Matriz De Evaluaci N Externa

Planes de
Negocios

MBA. Angelo Titto Delgado

La evaluación externa
La matriz de evaluación de factores
externos
La Matriz de perfil competititvo

Agenda
• La matriz de evaluación externa
(MEFE)
• Pasos a seguir
• Ejemplos
• El sector industrial
• Elementos de la estructura de la
industria
• La matriz de perfil competitivo
(MPC)
• Pasos a seguir
• Ejemplos

La matriz de evaluación externa
Elobjetivo de la evaluación externa es definir una lista de las oportunidades que podrían
beneficiar a una organización; asimismo, deben enlistarse las amenazas que deben evitarse.
Es importante considerar que no se trata de elaborar un lista con miles de variables, sino,
identificar las principales variables.
Para esta evaluación debemos considerar las siguientes fuerzas:
•
•
•
•
•

(P) Política,gubernamental y legal
(E) Económica y financiera
(S) Social, cultural y demográfica
(T) Tecnológica
(E) Ecológica y ambiental

Pasos a seguir…
Debemos considerar lo siguiente:
1. Enlistar entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito (oportunidades y
amenazas). Es importante indicar que no es necesario que sean 10:10 puede ser cualquier
combinación.
2. Asignar un peso relativo acada factor, considerando 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). Es importante indicar que las oportunidades suelen tener pesos más altos; sin
embargo, las amenazas podrían tener pesos más altos si son realmente amenazadoras. La
suma total de pesos de los factores debe ser igual a 1.0.
3. Revisar la actual estrategia de la organización asignando una calificación a través de la
siguienteescala:
•
•
•
•

4
3
2
1

=
=
=
=

la
la
la
la

respuesta
respuesta
respuesta
respuesta

es superior
está por encima del promedio
es promedio
es pobre

Pasos a seguir…
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de la
organización.
Se sugiere que el peso ponderadototal más alto de la organización sea cuatro (4.0) y el más
bajo (1.0), debido que si la organización mantiene un peso de 4.0 significa que la todo anda
muy bien frente a las oportunidades y amenazas, mientras que un 1.0 indica que no se está
capitalizando nada.

D'Alessio, F. (2008) El proceso estratégico: un enfoque de gerencia.

D'Alessio, F. (2008) El proceso estratégico: un enfoque degerencia.

El sector industrial
El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar
la situación estratégicas y la posición de una organización en el sector y los mercados que lo
Desarrollo
componen.

potencial de
productos
sustitutos

Poder de
negociación de
proveedores

Rivalidad entre
empresas
competidoras

Poder de
negociación de
clientes

La naturalezade
la competitividad
en una industria
dada puede estar
compuesta por
cinco fuerzas
(Porter 1980)

Ingreso potencial
de nuevos
competidores
D'Alessio, F. (2008) El proceso estratégico: un enfoque de gerencia.

PARTICIPANTES NUEVOS
Barreras de entrada:
Economías de escala
Identidad de marca
Requerimiento de capital
Diferencias del producto
patentado
Costos cambiantes
Acceso a distribución
Curva deaprendizaje patentada
Acceso a insumos necesarios
Diseño de producto de bajo costo
Política gubernamental
Represalias esperadas

Elementos de la estructura
de la industria

PROVEEDORES
Fuentes de poder de negociación:
Costos cambiantes
Diferenciación de insumos
Concentración de proveedores
Presencia de insumos sustitutos
Importancia del volumen para proveedores
Impacto de insumos sobre costos odiferenciación
Amenaza de integración hacia adelante o hacia
atrás
Costo relativo de compras totales en la
industria COMPETIDORES DE LA
INDUSTRIA
Factores que afectan la
rivalidad:
Crecimiento de la industria
Concentración y equilibrio
Costos fijos y valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de producto
Identidad de marca
Costos cambiantes
Complejidad de la información
Diversidad de los...