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En 1990, IBM fue la segunda compañía más rentable del mundo, con unos beneficios netos de 6 mil millones. Sin embargo, no todo marchaba bien. «no estábamos pletóricos de alegría porque sabíamos que había graves problemas estructurales».
A partir del primer trimestre de 1991, IBM empezó a declarar pérdidas considerables. Entre 1991 y 1993, IBM perdió la cantidad alarmante de 16 mil millones.
Enabril de 1993, Gerstner tomó las riendas. Mientras la mayoría se preguntaba cómo iba a rescatar IBM un ejecutivo sin conocimientos de tecnología, los realmente bien informados sabían que a Gerstner no se le había contratado para rescatar la compañía sino para disgregarla con fines de venta. Sin embar¬go, hablando con clientes, analistas y empleados, Gerstner aprendió muy rápidamente que el valorde IBM no estaba en sus partes. Así pues, cambio por completo de plan y consiguió reunir la ayuda necesaria para salvar IBM.
En 1995, la compañía volvía a tener una sólida base financiera. Gracias a la catálisis del auge repentino de Internet y a la enorme inversión en tecnología necesaria para preparar a las empresas para el nuevo milenio, IBM empezó a prosperar de nuevo, aunque a un ritmo máslento que el sector de las tecnologías de la información (TI) en general. A pesar de que la prensa elogió ese cambio radical, los ejecutivos de IBM sabían que la compañía todavía no había encontrado lo que habían empezado a llamar «The Next Big Thing» (la siguiente cosa importante).
En marzo de 2002, Gerstner cedió las riendas del poder a Sam Palmisano, un veterano que llevaba 31 años en lacompañía, para completar la transformación. Palmisano y el equipo de altos ejecutivos estaban comprometidos a devolver a la empresa su esplendor.
Dirigir a través de la crisis

Empecé con la idea de que el cliente guía todo lo que la empresa hace. Hay mucha gente que dice eso de «Los clientes son lo primero», pero para muchas compañías sólo es un eslogan. Desde mi punto de vista, es a quién tededicas cada día incondicionalmente en una empresa de éxito.
Lou Gerstner13

Cuando Gerstner se hizo cargo de la empresa en abril de 1993, altos cargos, empleados y clientes de IBM pronto se dieron cuenta de que eso de «el cliente es lo primero» no era un mero eslogan para Gerstner.
En vez de desintegrar la compañía, podía darle la vuelta yendo al mercado como «una sola IBM».
Para evitar la«fuga de cerebros» hacia la competencia, Gerstner también intentó dar un «respaldo entusiasta» a los empleados más importantes.
Cuando decidió luchar por salvar la compañía, Gerstner contrató a Jerry York, recibió el encargo de mantener controlados los costes. York y Gerstner aprobaron el despido de más de 75.000 empleados a principios de 1993.
La división de PC fue un claro ejemplo de los cambiosrealizados en las unidades comerciales. Thoman aniquiló casi todas las marcas de PC de la empresa y al final solo salvó la marca ThinkPad, la compañía subcontrató la fabricación de los equipos.
La organización de TI interna de IBM contribuyó a la reducción de costes de 7 mil millones de dólares.
En el cuarto trimestre de 1993, IBM declaró unos discretos beneficios de 382 millones de dólares.Reorganizarse como una sola IBM
«Una sola IBM» se convirtió en el impulso necesario para reorganizar la compañía. Gerstner reunió las divisiones en grupos empresariales más grandes y constituyó el comité ejecutivo corporativo (CEC), alrededor de una docena de altos cargos que se reunían cada dos semanas para centrarse en la estrategia corporativa y el cambio. Otro grupo, el Consejo de gestiónmundial (Worldwide Management Council), compuesto por las 35 personas más destacadas, incluyendo líderes de áreas geográficas y presidentes de división, se reúnen mensualmente para definir y ejecutar estrategias y operaciones tácticas globales.
La organización de ventas, que se había organizado por áreas geográficas y producto, se reorganizó en equipos globales de ventas.
Cambio de cultura...
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